Thomas F. Borgen. Født 1964 i Fredrikstad i Norge. Blev administrerende direktør i Danske Bank i 2013, da Eivind Kolding blev fyret. Thomas F. Borgen begyndte i koncernen i 1997 og har en MBA i Business Administration fra Syracuse University i New York. Han bor sammen med sin kone og deres yngste søn på 13. De tre største børn er flyttet hjemmefra. Derudover har han et barnebarn på to år.
"Min far var en kendt mand i den lille by, hvor jeg voksede op, så jeg har altid følt mig ekstra forpligtet til at opføre mig ordentligt. Vi drev en guldsmed, og jeg fik næsten den kommercielle logik i dåbsgave. Jeg lærte tidligt at smile pænt til kunderne og behandle dem godt. ”Ellers kommer de ikke igen,” sagde min far. Det er jeg senere blevet bekræftet i.
Jeg drømte om at blive pilot, da jeg var barn. Men et stort uheld med min hofte, da jeg var ung, gjorde, at jeg blev kasseret til flyvevåbnet. Så jeg måtte gå til min backupplan, som var at læse økonomi. Jeg var meget fascineret af finansverdenen. Et af mine første job var i et dealer room (lokale, hvor de ansatte styrer kundernes investeringer, red.). Der var action. Dag for dag, time for time, minut for minut fik jeg omgående respons på min arbejdsindsats. Det miljø tiltalte mig.
Annonse
Jeg har dyrket sport i mange år. Brydning og ishockey som ung og sejlsport gennem hele livet. Til hockeytræning som dreng var jeg altid den sidste, der gik. Jeg var o.k. dygtig, men ikke noget supertalent, så jeg følte, at jeg blev nødt til at blive længere for at øve mine skud. Jeg kan godt leve med ikke at være bedst. Men jeg kan ikke leve med ikke at have gjort mit bedste.
Min kone har accepteret at sætte sine karrieremæssige ambitioner til side for at give plads til mine. Hun giver mig frihed til at arbejde 24/7, og jeg kunne ikke gøre det, jeg gør, uden hendes støtte. Hun er også min største kritiker. Hun sagde engang om en præsentation, jeg holdt, at det var det absolut værste, hun nogensinde havde set. Og jeg kunne se, at hun mente det.
Der konkurreres om alt i min familie. Efter en diskussion ved morgenbordet måtte min kone og jeg engang løbe 800 meter for at se, hvem der var hurtigst. Børnene var sekundanter. Jeg vandt heldigvis med nogle få meter – nok mest fordi hun fik den yngste om anklerne. Selv om jeg godt kan lide at konkurrere, har jeg med tiden fundet ud af, at det giver mig et større kick, hvis jeg kan få andre til at præstere godt, end hvis jeg selv præsterer godt.
Jeg har altid været meget optaget af at levere det, som er blevet forventet af mig – og så lidt ekstra. Det ligger dybt i mig. Det har mine børn luret. De kommer hen til mig og siger: ”Far, du kan ikke forvente så gode karakterer af os, som du gør.” Og så kommer de hjem med meget bedre karakterer end det, de havde stillet mig i udsigt. Det er fin forventningsstyring.
Jeg er et relativt kedeligt menneske, og mit liv har indtil nu formet sig uden de store udsving. Jeg har været gift med den samme kvinde, arbejdet i den samme sektor og næsten haft den samme arbejdsgiver altid. Det passer mig fint.
Det har været et godt fundament for oplevelser, aktiviteter og udfordringer gennem livet. Det bliver ikke kedeligt. Jeg sørger for at have kalenderen fuld både på job og privat. Jeg bliver meget rastløs, hvis der er blanke sider, og jeg kan ikke ligge fem minutter på en strand uden at kede mig.
Annonse
Jeg har aldrig haft en klar karriereplan. Jeg har brugt sund fornuft, nogle basale fagkundskaber og min evne til at engagere andre mennesker. Derfra er jeg blevet trukket utrolig langt af rene tilfældigheder og dygtige chefer.
Den bedste, jeg har haft, er Peter Straarup (ordførende direktør i Danske Bank 1998-2012, red.). Han hører til en anden generation, og på mange måder er vi meget forskellige. Men jeg har altid haft stor respekt for hans overblik og hans tydelighed. Han fokuserede altid på næste mål.
Som leder tror jeg, det er vigtigt, at man har evnen til at connecte med mennesker, forstå mennesker og kan lide mennesker. Jeg elsker mennesker. For mig er finansdelen af mit job næsten sekundær. Jeg kan selvfølgelig maskinrummet, fordi jeg er vokset op i Danske Bank. Men jeg bliver aldrig en maskinoperatør. Jeg vil altid være en menneskeoperatør.
Jeg læste engang en bog om, at man som CEO er omgivet af løgnere. Det synes jeg er et kedeligt livssyn. Jeg tror, de fleste er optaget af at gøre det så godt, de kan, og sige, hvad de mener.
Men man skal heller ikke være naiv. De fleste har en agenda, når de kommer ind på mit kontor. Og man kan ikke altid regne med at få hele sandheden. Hvis jeg er i tvivl om, hvorvidt folk taler mig efter munden eller ej, tester jeg dem ved at argumentere for det modsatte af det, jeg tror er det rigtige. Jeg er nok blevet lidt mere mild med årene.
Annonse
Jeg har lært, at det, jeg siger, bliver tillagt meget stor værdi i organisationen – også når det er noget sludder. Det er vigtigt, at folk tør udfordre mig, så det nytter ikke, at folk slår sig på mig.
Men jeg tror, det er lige så farligt at blive så rund, at man mister sin edge.
Jeg er ekstremt optaget af at acceptere fejl. Jeg har selv truffet mange fejlbeslutninger i min karriere. En 0-fejlkultur i en organisation er livsfarlig. For hvis først man begynder at blive bekymret for at begå fejl, bliver man hæmmet i sin beslutningskraft.
Til gengæld vil jeg ikke have en fejl-på-fejl-kultur. Jeg accepterer ikke, at man har lavet et dårligt forarbejde, en svag analyse og en implementering, som ikke lever op til organisationens værdier. Hvis man derimod har truffet en beslutning på baggrund af en god analyse, som desværre viste sig at være forkert – super godt. Så arbejder vi videre derfra.
Da jeg blev direktør for hele Danske Bank i 2013, gik jeg ind i en møbelbutik sammen med min kone for at købe en lille gave. Det var min måde at sige til hende, at lige nu kunne jeg ikke bruge den tid på hende, som jeg gerne ville, men hun skulle vide, at hun betød meget for mig. Da vi var på vej ud af butikken, kom indehaveren hen til mig, lagde hånden på min skulder og sagde: ”Gør os stolte igen.” Der fik jeg endnu større respekt for, hvad Danske Bank betyder i Danmark.
Min opgave dengang og i dag er at genskabe tilliden til Danske Bank. Det er vi i gang med, men vi er ikke i mål. Vi ved godt, at der har været en periode, hvor vi ikke har givet alle vores kunder en god nok oplevelse. Vi ved også godt, at vi havde en tendens til at opføre os lidt for arrogant og være lidt for selvtilfredse. Jeg er meget optaget af, at det ikke kommer til at ske igen. Derfor kommer jeg heller aldrig til at sige, at min opgave er løst. Vi bliver aldrig færdige.
Sammen med mit hold tabte vi en meget vigtig sejlads i Hankø i Norge i 1997. Jeg husker det, som var det i går. Det var meget skuffende. Vi var overbeviste om, at vi skulle vinde. Men vi var uorganiserede og fokuserede så meget på os selv og vores problemer, at vi glemte at holde øje med vinden, vandet og konkurrenterne. Der lærte jeg, at det er livsfarligt for et team at blive så selvoptaget, at man glemmer at følge med feltet. Det minder lidt om det, Danske Bank har lært.
I 2013 deltog jeg i VM i kapsejlads ved den caribiske ø Curaçao i sejlbådstypen 5.5m. Vi endte med at vinde en bronzemedalje. Den tillod vi os at fejre i fem minutter. Derefter begyndte vi at snakke om, hvad vi kunne gøre bedre til næste sejlads.
Når jeg møder nye mennesker, spørger jeg tit, om de er kunder i banken. Og når jeg er på besøg i en filial, trækker jeg gerne et nummer for at se, hvor lang ventetiden er. I starten tror jeg, at folk omkring mig syntes, at det var lidt akavet og noget pop. Men for mig var det den eneste måde at få ren besked på. Jeg er ekstremt optaget af, at vores kunder rent faktisk oplever den forandring, vi har sat i gang, og at det ikke bare er tom hovedkontorssnak.
Jeg har hørt, at der er flere optimister blandt topledere end generelt. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men man skal nok have en stærk tro på, at man kan lykkes, for at trives med ansvaret. Jeg vil betegne mig selv som realistisk optimist. Jeg tror på, at jeg lykkes, men jeg ved også, at det er krævende. Det er prisen for at få indflydelse.
For nylig brækkede jeg noget af min hofte i et cykelstyrt. Bagefter tænkte jeg, at jeg kunne gøre to ting. Jeg kunne sige ”for hel..., nu er hele sommeren ødelagt” og forbande alt langt væk.
Eller jeg kunne arbejde lidt mere konstruktivt med uheldet. Ifølge statistikkerne skulle jeg bruge seks uger på at gå på krykker og seks uger på genoptræning. Jeg satte mig for, at jeg ville smide krykkerne efter fire uger, og at jeg ville kunne cykle igen efter 10 uger. En dag vågnede jeg og kunne næsten ikke gå. Dagen forinden havde jeg cyklet det antal minutter, jeg måtte ifølge genoptræningsprogrammet. Men da jeg var færdig, syntes jeg slet ikke, at det var nok. Så jeg gav den lidt ekstra. Tålmodighed er ikke min stærkeste side. Men jeg endte med at kunne cykle efter 10 uger.
