Iværksættere som Jesper Buch, der gjorde online-tjenesten 'Just Eat' til en indbringende forretning, og Søren Bælum, som fandt en levevej i online-salg af eksklusive dråber, har begge nydt godt af internettets vidtrækkende muligheder.
Men inden de mange online-platforme som YouTube, Facebook og lignende, der i dag tages helt for givet, overhovedet var kommet på tale, var en gruppe danske mænd med til at sætte nye standarder for viral markedsføring. Her fortsætter vi serien af succesfulde iværksættere med Claus Moseholms fortælling om opstarten af virksomheden, han var med til at stifte, GoViral.
Det begyndte på en måde med en hund og en tissemand. Jeg havde talt med min ven Balder Olrik om, at vi skulle lave noget sammen. Vi var begge to fra reklamebranchen, men var selvstændige konsulenter dengang, tilbage i 2003.
Balder viste mig en reklamefilm, han havde lavet for antivirus-firmaet Bullguard: Det var en kornet, hjemmevideoagtig film, hvor en bulldog hoppede op og bed sig fast i en nøgen mands tissemand – det var faktisk Pilou Asbæks. Hunden ville ikke give slip. Den blev bare ved og ved.
Filmen blev et kæmpehit, og Balder begyndte at snakke om viral markedsføring. Det var helt nyt dengang, der var jo hverken YouTube, Facebook eller særlig hurtigt internet. Men der var noget spændende over at angribe online-markedsføring på en ny måde. Noget helt anderledes.
Jeg ringede til ham lillejuleaften 2003 og sagde: ”Lad os lave et firma, der hedder GoViral.” Og så gik vi bare i gang. Jeg skrev teksten til vores hjemmeside, Balder programmerede den. Vi sad hjemme i Balders hus og skrev vores value proposition – det, vi skulle fortælle og sælge til kunderne.
Det var ret uskarpt i starten. Balder havde kodet en meget simpel teknisk platform til videoerne, som han også selv kunne være med til at lave. Jeg stod for den kommercielle side og tog ud og missionerede for mulige kunder. Problemet var, at folk ikke rigtig forstod, hvad de skulle bruge os til. Hvad var det egentlig, vi lavede?
”Det er jo ren nonsens,” kan jeg huske, en af mine reklamevenner sagde. Folk så jo slet ikke videoer på nettet, som de gør i dag. Så det første år omsatte vi nærmest for ingenting. Heldigvis havde vi også vores konsulentarbejde ved siden af, så vi manglede ikke penge.
At være så tidligt i gang betød ikke kun, at det var svært at få kunder. Det betød også, vi var ret alene og havde tid til at udvikle vores teknologi. Som iværksætter ved du selvfølgelig ikke, hvor du er på kurven – hvor travlt du har, hvor markedet er på vej hen – men vi havde altså god tid i starten.
Gennembruddet kom udefra. Min ven Henrik Busch, (i dag medstifter af Blackwood Seven, red.) foreslog, at vi lavede en ny prismodel: Vi garanterede 50.000 visninger for 100.000 kr., altså 2 kr. pr. klik. Ellers skulle vi ikke have betaling. Dét var noget, folk kunne forstå, og pludselig begyndte der at komme gang i salget.
Mange snakker om produkter, men det handler ekstremt meget om salg, hvis du vil bygge en succesfuld forretning. For mig handler salg om personlighed. Om ikke at fyre floskler af, men være ærlig og ligefrem. At kunderne kan fornemme en basal autenticitet i din personlighed. Og så gælder det om at blive ved. Og blive ved. Og blive ved. Og blive ved.
Med den nye prismodel på plads begyndte forretningen at vokse. Vi omsatte for 1 mio. kr. i 2005, fik vores første internationale kunde og ansatte en udvikler og en projektleder, der også sad hjemme hos Balder. Jeg tog til London for at sælge til en af mine venner, Jimmy Maymann, der arbejdede derovre. Men det endte med, at vi begyndte at snakke om, at han kunne blive en del af firmaet.
Jimmy var en mere klassisk, hård forretningsmand med netværk i London og international erfaring. Vi snakkede frem og tilbage i en måneds tid, og det blev hurtigt klart, at han komplementerede os. Vi gjorde ham til medejer for nærmest ingen penge. Det er måske svært at gøre sådan for nogle entreprenører, men hvis du møder den rigtige person, der fundamentalt kan løfte forretningen, så er det bedre at eje 33 % af noget stort end 50 % af noget småt.
Da Jimmy kom om bord, traf vi et vigtigt valg. Indtil da havde vi både lavet film – det kreative, indholdet – og distributionen rundt om. I processen med Jimmy blev vi enige om helt at droppe det kreative. Det var ikke skalerbart, det var enormt tungt at lave, og det var ikke så populært at komme og sælge film til et reklamebureau. Vi fokuserede nu kun på én ting: At distribuere online-videoer for vores kunder.
Vores teknologi var meget lidt avanceret dengang. Meget var manuelt og primitivt, men vi var gode til at få det til at lyde af mere, end det var.
Da Jimmy kom, fik vi også for første gang styr på, hvad vores ambition egentlig var. Indtil da havde det hele bare været spændende og drevet af faglig ambition med et meget dansk fokus. Med Jimmy besluttede vi at fokusere internationalt, og vi lavede en målsætning: Vi ville omsætte for 10 mio. kr. næste år. Og blive 100 mio. kr. værd.
Det virkede lidt abstrakt og urealistisk – vi var fire mand, der havde omsat for 1 mio. kr. ude i Balders garage. Men jeg tror, det var noget, Jimmy fandt på. Han havde solgt webbureauet Neo Ideo for 30-40 mio. kr., og måske ville han overgå det.
Der begyndte virkelig at ske noget i 2006. Jeg flyttede til London for at sælge derovrefra, og vi fik et rigtigt hovedkvarter i København. Vi kaprede vores første internationale kunde, GoodYear, hvilket var heldigt, for så havde vi noget at præsentere på reklamefestivalen i Cannes, hvor vi for første gang skulle ned og snakke.
GoodYear havde fået lavet nogle videoer, som havde rimelig godt delingspotentiale. Jeg kan ikke helt huske det, men det var vist nogen, der blev kørt ned. I hvert fald var filmene gode. Vores opgave var at distribuere dem på en masse websites rundt om i verden og sikre, at folk delte dem. Vi garanterede måske 1 mio. visninger, men vi prøvede at få det meget højere op. Det var vigtigt for os at vise for vores første internationale kunde, at vi virkelig kunne skabe viral spredning.
Vi fik også trykt en bog om viral markedsføring i sidste øjeblik; den blev udleveret til deltagerne nede i Cannes. Og vigtigst fik vi hul til en kæmpestor kunde, Nissan. Der blev lavet en serie af film under navnet Qashqai Car Games – den nylancerede bil, Nissan Qashqai, lavede nogle helt vilde stunts på skateboard-ramper og den slags. Vi var strategiske rådgivere på filmene og hele det store indholdsunivers, de byggede op.
Der var enormt mange videoer, som skulle distribueres bedst muligt og skabe mest mulig opmærksomhed. Igen prøvede vi at distribuere det så bredt og effektivt som muligt online. Nissan lagde 60 % af vores omsætning, hvilket er risky, men til gengæld gjorde det dem til en slags funding client: Måden, vi strategisk skaffede nok penge til, at vi kunne bygge forretningen op.
Vi begyndte pludselig at vokse meget hurtigt. Fra 1 til 10 mio. i 2006, fra 10 til 20 mio. året efter. Når du vokser med den fart, skifter virksomheden hele tiden karakter, hvert år er det som en ny virksomhed. Vi var ekstremt fokuserede på at sælge, men teknologien og organisationen havde virkelig svært ved at følge med. Og i 2007 begyndte vi at få problemer.
Vi kunne ikke længere sidde og taste manuelt ind for tusindvis af kunder. Vi havde store udfordringer med at nå det hele og levere det, vi solgte.”Vi er presset helt i bund,” sagde jeg til Jimmy, da vi havde et øjeblik på Cannes 2007.
Jimmy og jeg var reklame- og mediefolk. Vi manglede en ledelse med mere fokus på struktur og proces. Det var her, Rene Rechtman kom ind i billedet. Jeg mødte ham i London, hvor han havde været med til at lede og bygge en teknologivirksomhed op fra bunden. Det var ikke, fordi vi lavede et ansættelsesforløb, jeg fornemmede bare, han kunne være den brik, vi manglede. Det handlede meget om intuition, en kommerciel intuition.
Så vi fik René ind som partner. Han overtog samtidig 11 % af virksomheden til en lav pris i forhold til, hvad vi senere blev værd, men det var nødvendigt for at tiltrække en på hans niveau.
Vi flyttede nu hovedkontoret til London og begyndte samtidig at lede efter venturekapital (risikovillig kapital, red.). Dels for at professionalisere forretningen, dels fordi Balder gerne ville købes ud, og det havde vi efterhånden ikke råd til. Virksomheden var for længe siden vokset et sted hen, hvor den ikke passede til ham; han er en ekstremt kreativ opfindertype, og vi blev en mere og mere strømlinet forretning.
Vi snakkede med 5-10 venturekapitalfonde – vc’s. Nogle fonde vil helst investere meget tidligt, når man er lille og ikke er så meget værd endnu. Men vi fandt Kennet Ventures, der investerede i firmaer med en velfungerende, etablereret forretningsmodel. Vi valgte dem, fordi de havde nogle dygtige folk – vi fik en af dem i bestyrelsen – og så bød de højest med et mindre, trecifret millionbeløb (i dollars, red.).
Nu kunne Balder blive købt ud. Det var ikke en ulykkelig skilsmisse. Jimmy og jeg stod inde for alle de garantier, hvor investoren sikrede sig, at vi fx ikke havde fiflet med tal eller stjålet vores teknologi. Dermed kunne Balder stoppe fra den ene dag til den anden, med frihed og en god pose penge.
Da finanskrisen ramte, gik bunden ud af bilbranchen, og vi mistede vores store kunde, Nissan. Men vi havde så meget momentum, at vi alligevel blev ved med at vokse – 40 % i 2009. Vi åbnede kontorer i München, Paris, Madrid, Sverige. Og da René kom ind, fik vi også endelig en teknisk direktør, en CTO, der sørgede for, at vi investerede i vores teknologi. Først nu fik vi den teknologi, vi havde solgt igennem årene, helt på plads.
Det var, som om det hele faldt i hak. I 2010 voksede vi igen med 100 %, og vi havde styr på organisationen. Så besluttede vi at sælge GoViral. Det var det perfekte tidspunkt.
Vi havde allerede flirtet med det amerikanske selskab AOL i lidt tid. Vi var efterhånden blevet en lækkerbisken at købe. Profitable, hastigt voksende, veldrevne, god teknologi, meget talent. Hvis noget var svært for et firma som AOL at tiltrække, var det talent. Det var et kæmpestort, bureaukratisk, ikke særlig veldrevet amerikansk selskab, som heller ikke virkede hverken særlig cool eller innovativt på unge talenter.
Så det hele gik hurtigt. Vi vidste, at AOL også ville købe et andet firma – det viste sig at være netavisen Huffington Post – så de ville gerne have købet afsluttet. Det foregik sådan, at de lavede en grundig due diligence. Dvs. vi skulle dokumentere alt i virksomheden. Og så, i januar 2011, sad vi klar til at underskrive på Hotel Skt. Petri i København, mens deres advokater hos advokatkontoret på den anden side af gaden var ved at sætte sidste punktum i kontrakterne.
Men der var hele tiden noget galt: Hvem ejede egentlig vores domæne i Frankrig? Der manglede en tiendedel af en procent i firmaet, hvem ejede den? Så vi sad der på hotellet og ventede og ventede. Først omkring kl. tre om natten blev de færdige, og vi kunne gå over og skrive under. AOL havde købt os for knap 100 mio. dollars – over 500 mio. kr.
Jeg var for træt til at gå ud og fejre det. Jeg gik hjem i seng.
