Kristoffer Juhl fra Tekla Fabrics: Sådan bygger du en millionforretning

Charlie Hedin havde startet Tekla, og jeg hjalp ham fra sidelinjen i et halvt års tid, før jeg gik ind i firmaet. Jeg havde været i tech i en del år og savnede at have med et fysisk produkt at gøre. Charlie havde erfaring fra Acne Studios med global branding, hans søster Niki havde erfaring med wholesale, mens jeg var mere interesseret i at lave direct to consumer. Vi mødtes et sted midt imellem.

Det var helt bootstrapped i starten, og vi skød på alt. Sengeexperten og hvad de ellers hedder. Man er nødt til at have tilsagn fra den første kunde for at kunne gå videre til den næste. Vi var meget heldige, for konkurrencen om at sælge den næste Oxfordskjorte var blevet for stram, så mange modeforhandlere begyndte at kigge mod nye kategorier. Vores sortiment passede rigtig godt, for varerne skal ikke på udsalg, og indkøberne kan købe meget langsigtet ind. Samtidig var det naturligt for os med en meget stærk visuel storytelling: Enkle produkter til hjemmet, der prismæssigt lå godt. Vi var en ny energi i et marked, de klassiske modebutikker alligevel skulle satse på før eller siden.

Ret tidligt fik vi investorer ind. En håndfuld havde prikket os på skulderen og sagt, at vi skulle råbe højt, hvis vi fik brug for penge. Derfor besluttede vi at lave en ’friends and family’-runde for at få lidt penge ind og skubbe væksten hurtigere i gang. På det tidspunkt investerede de stort set ikke i andet end idéen og et hold, der ville ofre alt, hvad de kunne, for at det skulle lykkes.

Potentielle investorer siger ja, til de siger nej. De kan være nok så interesserede, men de vil gerne se commitment fra andre investorer, før de selv bider til. Vi ville meget gerne have Mikael Schiller (bestyrelsesformand og medejer, Acne Studios, red.) med, ligesom Nicolaj og Ditte Reffstrup fra Ganni var attraktive for os. Dem snakkede vi med i lang tid, og det var meget frem og tilbage. Da det endelig begyndte at blive konkret, var vi så heldige, at Niclas Corneliusson, en banker fra Stockholm og en af Charlies venner, skrev en check. Derefter ville alle gerne være med. Så var det kun et spørgsmål om betingelser og beløb.

I investeringsrunder går man typisk af med 10-20 procent, alt efter hvor mange og hvor store andele man udlodder. Nogle investorer mister interessen, hvis deres potentielle andel bliver for lille. Vi fandt et spænd, vi gerne ville være i, og kunne så diskutere vores valuation ud fra det.

Da vi landede den første store wholesale-ordre fra Matches-Fashion, trådte vi et niveau op. Forinden havde vi uden held sendt fire-fem forespørgsler til forskellige mennesker hos dem, vi havde skaffet mailadresser på. Det kan være svært at afkode, hvornår der er bid hos en forhandler: Det kan være fordi, tilstrækkeligt mange snakker om det i kantinen, og det så pludselig ringer en klokke, hvis de modtager endnu en mail. Men pludselig er der forbindelse, og så slår man til.

Tekla har aldrig været en investeringscase i den klassiske e-commerce-forstand, hvor man betaler sig fra væksten og ikke tjener en krone på de første mange ordrer. Vi er nu nået til et stadie, hvor vi er et modnet start-up, der skal drømme om at blive et scale-up. Vi skal finde ud af, hvordan vi kan skabe robusthed og skalerbarhed. Det handler om de rigtige mennesker, og så handler det om at bygge en professionel struktur og proces op om dem.

Den første anti-flaskehals kapacitet, vi ansatte, var George Goulianidis, som er vores Head of Supply Chain. Han skulle ind og redde mit liv, fordi jeg pludselig havde for mange kasketter på. Normalt skaber nyansatte først rigtig værdi efter tre-seks måneder, men han ramte den fra start, fordi han var vant til at bygge modeller, der kunne håndtere de udfordringer, vi stod med. Før Tekla var han hos British American Tobacco og lavede NOOS-beregninger på snus og tobak. Nu gør han det samme, bare med sengetøj og håndklæder. Det er jo bare Excel-ark.

Vi er lykkedes med at skabe fornuftig vækst de første to-tre år. Vi skal helst fortsætte med at vokse 300-400 procent. Det er svært som startup, når man skal flytte sig fra et til to-cifrede millionbeløb. Og det er mindst lige så svært, når der skal skaleres yderligere op. Det betyder, at man skal tænke i at automatisere processer, bygge en solid infrastruktur og skabe et fundament, der gør, at man kan vokse igen.

Vi er Instagram first på branding og marketing, og online first på business-delen. Vi har fået meget ud af at være på Instagram, men vi er overhovedet ikke drevet af influencers. Vi har et købestærkt community, der engagerer sig i os.

USA er vores største marked online, men vi har ikke en butik derovre. På samme måde kigger vi lige nu på Japan og Korea, hvor vi bygger en go-to-market-strategi op om udelukkende at være online. Vi har et set-up med logistik og infrastruktur, hvor vi kan sende til hele verden med to dages levering. Det er et område, som takket være online-shopping er modnet meget de seneste 10 år. Det kræver så, at du finder et lager, der er så dygtige på kureraftaler, at de kan servicere hele verden. Jeg kan sagtens sende en pakke til Korea, men det skal også give mening rent økonomisk. Jeg vil helst ikke sende alt for mange varer, jeg ikke tjener penge på.

Hvis du har et fornuftigt prispunkt og nogle gode marginaler, kan du godt lave en global forretning uden at have lager i Asien eller USA. Men det kræver også, at du ikke har 80 procent returneringer på varerne. Heldigvis leverer vi noget andet, end når folk køber sommerkjoler. Man bliver sjældent overrasket over størrelsen på et badehåndklæde. Vi får meget lidt retur, og man fatter slet ikke, hvor stor en luksus det er.

Siden Tekla blev stiftet, har vores vision været igennem en række iterationer. Men udgangspunktet er stadig det samme: At blive eftertragtet i en kategori, som har stået stille, og ganske enkelt at bygge et monstersejt home brand.

Følg Kristoffer og Teklas rejse på @krisjuhl og @teklafabrics

Se, hvad vi ellers skriver om: Oplæste artikler og Business