Sådan er det at have ansvar for tusindvis af ansatte: ”Det er kedeligere at være CEO end at være Cæsars hustru, for du må kun være dydig”

Februarregnen vælter ned og forsyner København med en spejlblank, sjasket hverdagstristesse, som effektivt suger alt, der minder om magi og store drømme ud af hovedstaden. Bygninger tilhørende hæderkronede virksomheder som A.P. Møller Mærsk og B&W pisser skyerne ganske uimponeret på, ligesom vartegn som Kastellet og Den lille havfrue bliver plaskvåde.

Ingen går fri.

Vi kan følge med i det hele inde fra et varmt og trygt rum oppe under taget i det herskabelige byggeri, som er Netcompanys hovedkvarter på Grønningen, hvor nogle af kongerigets dyreste kvadratmeter findes. Her har jeg sat it-selskabets CEO, André Rogaczewski, og Novo Nordisks forhenværende ditto, Mads Øvlisen, stævne.

Rogaczewski var i 2000 med til at stifte Netcompany og har siden 2014 været administrerende direktør i foretagendet, der bare er vokset og vokset. Samme år som Netcompany blev stiftet, trådte Mads Øvlisen tilbage som administrerende direktør i Novo Nordisk. På det tidspunkt havde han stået i spidsen for en af Danmarks allerstørste og mest anerkendte virksomheder i en snes år.

Jeg er nysgerrig på, hvordan de håndterer det kolossale ansvar, der følger med at lede en stor virksomhed og tjene rigtigt mange penge. Hvordan de får dagligdagen til at hænge sammen. Og hvilke forskelle der er på den måde, man var direktør i gamle dage og i dag.

Ikke overraskende er de to herrers kalendere mildest talt packed, så det har været et hyr at finde en dag. Men nu sidder vi altså her. I et sparsomt, men elegant dekoreret mødelokale, hvor der er kaffe i de polerede stålkander fra Alfi og vand i små engangsflasker med Netcompanys label på, og hvor der på den anden side af døren går unge mennesker rundt iført jakkesæt og buksedragter og ligner statister fra ’Suits’ eller ’Succession’.

Der er ingen regnvejrsblues herinde.

Jeg lægger ud med at spørge, hvad de to forretningsmænd drømte om, da de var børn.

”Min far sagde altid til mig, at det, du har i hovedet, kan ingen tage fra dig,” indleder André Rogaczewski anekdote-vant.

Mads Øvlisen frembringer to små bekræftende ’hm’-lyde på sådan en jovial måde, som man nok skal have været topchef i en menneskealder for at kunne gøre overbevisende.

”Jeg drømte om at få succes,” fortsætter Rogaczewski.

”Det tør jeg godt være ærlig om. Og det var, fra jeg var ganske lille. Om det var min opdragelse i Nordjylland, om det var min fars tur ud af Østblokken og til Danmark – det ved jeg egentlig ikke. Jeg ved bare, at det altid har ligget dybt i mig.”

Han holder en pause og lader blikket glide fra mig til Mads Øvlisen.

”Jeg tror, at når man er en ung mand, så drømmer man om at få succes; om at tage vare på sig selv. Det gjorde jeg i hvert fald. Når man bliver lidt ældre, er det mindre vigtigt. Som ung tror man, at andre har styr på det meste. Man lever måske endda i den overbevisning, at der nok er nogen, der passer på det hele. Når man så bliver ældre, finder man ud af, at det er der ikke nødvendigvis. Måske er det i virkeligheden dig, der har ansvaret. Og har du talent og mulighed, så forpligter det, det der ansvar.”

Han slår en latter op. Det gør han en del.

”Men det finder man ikke nødvendigvis ud af før senere i sit liv. Og jeg tror egentlig, det er meget sundt, at man har noget ærgerrighed og en lyst til at skabe og etablere. At vise, at man kan noget, at man er voksen og kan tage ansvar. Og så på et tidspunkt – for nogle aldrig, for andre tidligt, for mig var det meget tidligt – går det op for en, at du faktisk kan tage ansvar for rigtigt meget selv. Det forpligter jo.”

Det er nogle velklædte herrer, jeg er kommet til bords med, og selv om fotografen ikke er med i dag, er André Rogaczewski iført slips, vest og jakke. Han plejer ellers kun at gå med slips, hvis han skal til middag med royale, griner han.

Mads Øvlisen er iført klassisk sportsjakke og bukser med pressefold. Han har siddet og lyttet til Rogaczewskis udlægning og tager nu ordet:

”Jeg tror i høj grad, at jeg er præget af at blive født lige før besættelsen. Og af at være den første akademiker i Danmarks ældste bondeslægt.”

Han taler langsommere end Rogaczewski, og han taler ægte københavnsk på en måde, som meget få mennesker rent faktisk gør det i dag.

”Jeg er vokset op i en periode med temmelig gammeldags opdragelse. Det vigtigste var, at man opførte sig ordentligt: At man gjorde sin pligt og gjorde tingene godt nok. Min familie var på mange måder en meget almindelig familie, hvis ambitioner jeg så arvede. Det handlede ikke om at få succes, men om at blive til noget – og jeg hadede at få dårlige karakterer.”

Det virker som to temmelig forskellige måder at se på livet fra et ungt menneskes perspektiv. Havde I kunnet enes, hvis I havde kendt hinanden som unge drenge og teenagere?

Mads: ”Jeg er sikker på, at havde vi gået i skole sammen, var vi kommet godt ud af det – med det samme.”

”Det tror jeg også,” siger André.

”Der skal jo flere ting til at lykkes. En ting er, at man skal være dygtig og heldig, men et ekstremt vigtigt succesparameter er, at man skal have empati og kunne forstå andre mennesker. Ellers når man ikke til toppen. Der er selvfølgelig nogle, der kommer et stykke af vejen, men uden empati og medmenneskelig forståelse er det svært. Og da vi mødte hinanden, kunne jeg fornemme med det samme, at det havde Mads.”

Mads Øvlisen blev født i København i 1940 i en ’meget, meget almindelig’ familie, der tilfældigvis var Danmarks ældste bondeslægt. De personlige ambitioner var ikke store, men han ville gerne uddanne sig. Det begyndte med, at han ville være kok, så var det dyrlæge, så var han optaget af sammenlignende sprog, og til sidst faldt valget på jura.

Han drømte ikke om at blive leder, men ville gerne arbejde internationalt, og som 15-årig fik han et American Fields Service Scholarship til USA. Via ansættelse på et anerkendt advokatkontor kunne han måske finde vej til større internationale virksomheder, tænkte han, men han erfarede hurtigt, at det slet ikke var sagen. Da han kom hjem fra USA, kom han til Novo A/S, hvor han ellers havde svoret aldrig at ville arbejde, fordi det var stiftet af hans kones morfar, og hans svigerfar var administrerende direktør. Mads kunne nok klare sig selv, tænkte han. Men han endte altså med at blive der i godt 30 år.

Andrzej Rogaczewski blev født i 1968 i provinsbyen Jelenia Góra i Polens sydvestligste hjørne. Da han var tre år gammel, flygtede familien fra det kommunistiske styre, fordi faren var politisk aktiv og risikerede at ryge i fængsel. Lidt tilfældigt endte de i Danmark, og han ændrede navn til André. Om dagen var hans far kontorassistent i en bank, om aftenen gjorde forældrene rent i den filial, faren arbejdede i. Modsat boligblokkens andre børn blev André i sin fritid sendt til kor, standarddans og klaverundervisning. Da han kom i gymnasiet, flyttede familien i et parcelhus i Rebildparken i Aalborg, hvor hans forældre stadig bor.

André Rogaczewski har ifølge ham selv fået empati fra sit ophav. I en meget tidlig alder var han tvunget til at forstå, hvordan verden hænger sammen.

”At komme som fremmed og skulle lære et nyt sprog og at passe ind i et nyt system er selvfølgelig karakterskabende. Min far sagde altid: ’Det her er et af de dygtigste lande i verden. Hvis du skal gøre det godt her, skal du forsøge at passe ind og forstå, hvordan der bliver tænkt her’. Og det at sætte sig ind i et andet menneskes væsen, tror jeg, er vigtigt i enhver form for virksomhedsdrift,” siger André Rogaczewski.

Mads: ”Jeg tror i høj grad, at André har ret, når han taler om empati. Jeg har aldrig samlet på sejre, men noget af det, der betød noget for mig, var at få det der lille smil, når en kollega eller medarbejder klarede noget, som han ikke havde troet, han kunne. Jeg tror, en af de vigtigste lederegenskaber er evnen til at høre, hvad der ikke bliver sagt.”

Er det noget, man kan lære, eller er det noget, der ligger i generne – empati, at høre hvad der ikke bliver sagt?

”Jeg tror, det er en kombination,” siger André.

”Du kan lære rigtig meget, men der er også nogle ting, der bare kommer fra ophav og opdragelse. Sådan noget som ordentlighed, respekt for andre mennesker. Det, tror jeg, skal bankes ind i en sjæl meget tidligt – det er svært at bygge op senere. Desværre.”

Han fortsætter:

”Det gør ikke noget, at man som dreng får at vide: Du skal have respekt for andre, du skal lytte og prøve at forstå. Børn kan aldrig få for meget kærlighed og medmenneskelighed. Så kan man altid gøre dem lidt hårde senere, hvis det er nødvendigt. Hvis du gør dem meget hårde fra starten, er det svært bagefter at tilføre kærlighed og sympati. Det er min erfaring. Jeg tror, jeg er blevet en lille smule overforkælet med kærlighed, og så var jeg måske nødt til at blive lidt hårdere i mit ungdomsliv for at ende som en person, der kunne med de fleste.”

Netcompany er for tiden i en intens vækstfase. Øvlisen siger, at en af de store udfordringer, når Novo Nordisk voksede hurtigt, var at få sjælen med:

”Altså man kunne godt få rigtigt mange dygtige kolleger og medarbejdere ind i huset, men hvis der ikke var tid nok ved filebænken – hvis de ikke fik lært, hvordan klaveret spillede – så kunne jeg nogle gange mærke, at vi kunne vokse for hurtigt. Er det ikke en udfordring, du tænker på i disse dage,” spørger han og ser hen på den anden side af bordet.

”Jo da, meget,” svarer André. ”Og der er kun én måde at løse det på – det er at få flere, der føler ligesom en selv.”

Hvordan gør man det?

Mads: ”Man er jo nødt til at være forkarlen. Til at gå dernede og feje og samle papiret op og vise, at sådan gør vi her. Jeg plejer altid at sige, at det er kedeligere at være CEO end at være Cæsars hustru, for du må kun være dydig. Du må ikke gøre noget af det skægge. Hvis der er noget med, ’går den, så går den’, så kan du ikke få en virksomhed til at fungere.”

André: ”Det er rigtigt. Og det går jo hurtigt i dag – især i it-branchen. Det er utroligt vigtigt, at de mennesker, der er her, har det rigtige værdikompas.”

Han læner sig ind over bordet og kigger på Mads Øvlisen.

”Du er jo en af mine helte, Mads, og mit indtryk har altid været, at I var meget dydige. Det var også nødvendigt, og det var det, I udstrålede. Man kunne ikke træde ved siden af – på nogen områder. Når jeg kigger ud over navnene på succesfulde CEO’s i dag, har jeg på fornemmelsen, at man godt må træde en lille smule ved siden af. Hvis man er dydig i dag, tror jeg, mange vil sige: Det er lidt kedeligt. Folk vil gerne se personen bag direktørpåklædningen. Og det er måske lige så vigtigt nu som at være dydig og ordentlig, at man åbner lidt op. Prototypen på en succesfuld direktør, du ved: altid i form, to børn, alle de rigtige værdier, har lige løbet et maraton. Man sidder og tænker: Det er da lidt kedeligt … ”

Mads: ”Det er ikke så kedeligt at blive 80 i rimelig form.”

De griner.

Mads: ”Jeg omtales ironisk som spejderdrengen fra Bagsværd, men det var også vigtigt, vigtigt, vigtigt for os at være og blive opfattet som ordentlige. Det var på et tidspunkt, hvor vi skulle indføre gensplejsning og genteknologi. Vi var nødt til at være fuldstændig åbne om, hvad vi gjorde, og det var af afgørende betydning, at vi i alle sammenhænge blev betragtet som ordentlige. Derfor var der én ting, der gjaldt, og som jeg stadig tror, gælder i virkeligheden: Hvis du ikke er ærlig, så er det rødt kort med det samme.”

André: ”Jamen, jeg er jo nødt til at give dig ret. Specielt i dag, hvor du bliver målt så meget på dine handlinger. De skal stå i overensstemmelse med det, du siger og dine holdninger. I dag måske endnu mere end for jer. Vi lever i en tid, hvor moral og etik fylder meget, ikke mindst når det gælder digitalisering.”

Hvordan gælder det for jer som CEO’s – skal man være ekstra perfekt, også når man har fri?

”Vi er ikke perfekte, det er der ikke nogen, der er. Men du har et ansvar som et forbillede og et kompas for andre. Der er et udtryk, der lyder: Heavy is the head that wears the crown. Det er faktisk også en Stormzy-sang fra hans nyeste album. Men det er et godt citat, for det er forbundet med et vist ansvar at påtage sig det at være leder og forbillede. Så skal man også være varsom med at træde ved siden af,” siger André Rogaczewski.

Hvor meget kan man træde ved siden af? Hvor meget må man være sig selv?

André: ”For at kunne opnå ægthed skal man være ærlig om, hvem man er. På godt og ondt. Og det gør heldigvis ikke noget, hvis man ikke lige følger den lige vej for, hvordan en topchef skal opfattes. Jeg gør jo ikke. Jeg går på Roskilde Festival fire dage om året. Jeg hører heavy metal, og jeg roder. Hvis jeg ikke havde min kone, ville der være fuldstændigt kaos i mit private hjem!”

Mads: ”Vores job er jo også et tomandsjob, ikke? Du er nødt til at have en kone.”

André: ”Ha ha, det er rigtigt. Men altså. Man skal være ærlig om, hvad man er god til og mindre god til.”

Har det ændret sig, Mads, kunne man godt tidligere være topchef på den måde, André er det?

Mads: ”Jeg tror ikke, der findes en formel på topchefer. Det handler jo dybest set om at være besjælet med en idé om, at tingene må kunne gøres bedre og være opsat på at drive en anstændig virksomhed. Det har fungeret til alle tider. I virkeligheden er der ikke så stor forskel på de ting, André og jeg sidder og siger. For mig er der nogle træk, der karakteriserer det at være leder, og et af de væsentligste er en god portion ydmyghed. Du må ikke mangle selvtillid, men du skal være ydmyg. For du kan være afgørende for, i hvilken grad andre bliver til hele mennesker. Hvordan de oplever sig selv. Det er vigtigt hele tiden at huske, at vi alle er helte et sted – det, tror jeg, er meget almennyttigt og meget umoderne, men alligevel meget moderne.”

André: ”Jeg tror, det er meget moderne. For der, hvor det går galt for nogen, er, når det stiger dem til hovedet. Ydmyghed er vigtigt.”

André Rogaczewski siger, at han forleden sad og så et afsnit af Erik Ballings ikoniske tv-serie ’Matador’.

”Det er jo generationen før din, Mads. Ser man på Mads Skjern: Hvis han traf en forkert beslutning, så var det liv og død for rigtigt mange mennesker. Der var en større afstand, fornemmer jeg, mellem virksomhedsejer og virksomhedens medarbejdere dengang. Siden kom en periode, hvor rollefordelingen blev blødt op, og virksomhedsejere faciliterede en værdiskabelse til samfundet. Vi fik et socialt velfærdssystem, og befolkningen gjorde sig mere fri af virksomhederne. I dag tror jeg, at den rolle, vi spiller som direktører, er helt anderledes. Hvis nogen bliver opsagt i Netcompany, eller vi lukker en afdeling, er det jo ikke et spørgsmål om liv og død. Folk er hele tiden tilgængelige, arbejdsmarkedet er ekstremt fleksibelt, så den største fare for os er, at folk flytter sig af sig selv.”

Mads Øvlisen ser på ham. André Rogaczewski fortsætter:

”Vores rolle er nærmest omvendt i dag: Vi skal være menneskelige forbilleder, for at folk kan realisere sig selv. Erhvervslivet og samfundet generelt er blevet så dynamisk, at vi hele tiden skal sørge for, at folk finder os attraktive. Ellers finder de da bare noget andet at lave!”

Mads Øvlisen ler lidt og siger, at tingene trods alt ændrer sig, ja.

Mads: ”Min opgave har i virkeligheden været let, for jeg har arvet en fantastisk kultur, som jeg har fået megen ros for, men som i virkeligheden har været skabt af mine forgængere. Hvad har drevet mig? En væsentlig pligtfølelse. Det er en utrolig gave at få lov til at løfte det, som nogen i slægten tidligere har skabt.”

André bryder ind: ”Jeg tænker ikke så meget på det, der er sket tidligere. Du siger, at du tænker meget på værdier. Det gør jeg ikke på samme måde. Jeg har nogle gode, grundlæggende værdier, som altid er mine pejlemærker og altid er med mig, men det, jeg tænker allermest på til hverdag, er, hvordan jeg får tilpasset virksomheden hele tiden for at kunne sørge for, at de løsninger, vi skaber, er de rigtige, og at vi altid er relevante for både kunder og medarbejdere."

Jeg spørger dem, hvad de har måttet ofre, og der bliver for første gang i vores timelange samtale stille i mere end et øjeblik.

André: ”Hvad siger du til den, Mads?”

Mads: ”Jeg har aldrig følt, at det var et offer, og det var sikkert, fordi min kone stod så meget bag mig. Før jeg sagde ja til jobbet, havde vi også en lang samtale om, hvad det ville betyde for hendes netværk og den slags. Men det, jeg altid har været mest bekymret for, har været: Var jeg for længe væk i relation til mine børn?”

Han spørger om tilladelse til at fortælle en anekdote.

”Jeg kom hjem sent en fredag aften – det var ofte sådan, at jeg prøvede at komme tidligt hjem fredag, hvis jeg havde været ude i verden, men som regel blev det sent – og så faldt jeg over en rulleskøjte, som vores søn havde ladet stå, og så skabte jeg mig. Så sagde min kone til mig: ’Ved du hvad, Mads, jeg ville ønske, du ikke var kommet hjem’. Jeg troede jo, jeg var Guds gave til menneskeheden og havde gået og glædet mig til at komme hjem og være sammen med mine børn, og så fik jeg den der i hovedet ... ’Vi lever som helt almindelige mennesker, når du ikke er der – når du så kommer hjem og har været travl, så forventer du, at alt skal være helt i orden og stille og roligt. Sådan er det altså bare ikke’. Jeg har været hende evigt taknemmelig over, at hun sagde det dengang.”

Han slår næven i bordet for at understrege pointen.

”Men ja, det er det sted, jeg har været bange for at svigte. Siden har mine børn dog sagt – jeg ved selvfølgelig ikke, om det er af fædrekærlighed – at de syntes, jeg har været der.”

Han nikker mod André Rogaczewski, som ligner en, der virkelig har svært ved at finde på noget begavet at besvare mit spørgsmål med.

”Jeg har nok ikke ofret noget,” siger han så, ”for uanset hvad jeg havde endt med at kaste mig over, var jeg nok endt med at bruge 12-14 timer af min dag på det. Det er bare sådan, jeg er indrettet, jeg kan ikke sidde stille.”

Han har to børn, der i dag er voksne, og hans forhold til dem begge er ’meget tæt’, siger han.

”Hvis man måler det i antal timer, har jeg nok ikke haft så mange timer med mine børn, som andre, jeg kender, har. Jeg har ikke ligget på alle fire og sagt, ’ba-ba-ba-ba’, da de var to og tre og fire.”

Med armene gestikulerer han, som om han lå på gulvet som en baby.

”Det har jeg aldrig gjort. For at være helt ærlig. Men når man måler sin succes med sine børn, så må man jo måle til allersidst, når opdragelsen er ved at være slut: Elsker de dig, gider de besøge dig, spejler de sig i dig, og spejler du dig i dem? Hvis svaret på de spørgsmål er nej, er det jo ligegyldigt, at du har kravlet rundt på alle fire time efter time.”

Han ryster på hovedet, så manken dirrer.

”Det er jo et spørgsmål om at få det til at virke – også med ens partner. Jeg har aldrig hørt min kone sige noget dårligt om mig og min arbejdstid. Aldrig. Hun har altid været der ved siden af mig. Men jeg tror ikke, man behøver ofre noget. Man må aldrig gå på kompromis med den, man er. Har man ikke passion nok til at arbejde 12 timer i døgnet, skal man lade være, for så dør man af det. Men hvis jeg blev tvunget til at gå på arbejde fra klokken 8 til 16 hver dag, ville jeg dø. Det kan ikke lade sig gøre.”

Han griner sit store grin.

Vores tid er ved at være gået, og begge mænd har nye møder, der venter.

Mads Øvlisen takker for samtalen og siger, at de to – selv om de repræsenterer to forskellige generationer og virksomhedsfilosofier – jo ikke er så uenige endda. Der er universelle sandheder, der går på tværs af det meste, og som til syvende og sidst handler om det at være menneske. Om ordentlighed og empati.

André Rogaczewski samler hænderne foran sig i en takkende gestus og siger, at han er enig – i at de er enige.

Men ikke desto mindre er det to forskellige mænd, der har siddet over for hinanden i to små timer:

Entreprenøren, der insisterer på at være sig selv, stå ved sine personlige særtræk og sin egen fejlbarlighed og så den ydmyge chef, der først og fremmest samtidig stræber efter, at arbejdet skal leveres ordentligt.

Sådan er det. Vi er jo kun mennesker, som Rogaczewski formulerer det. Og alle mennesker er forskellige.

Vi tager elevatoren ned til den etage, hvor André Rogaczewskis kontor ligger, og siger farvel. Mads Øvlisen og jeg bliver fulgt til receptionen, og sammen trasker vi ned ad trappen og ud i Grønningens regnvejr. Han har ingen paraply med, bemærker jeg, men i det øjeblik, vi træder ud på fortovet, ophører regnen.

Ud over det med empati, ambitioner, ærlighed og de timevis og atter timevis af hårdt arbejde skal der nok også en lille smule held til for at nå til toppen – og blive der, tænker jeg, da vi tager afsked i tørvejret.