Jakob følger militære højrisikoteams i felten: ”Jeg skaber viden om ledelse sammen med soldaterne og for soldaterne”

Sponsoreret af Forsvaret

Jeg vidste allerede i en ung alder, at pilen pegede mod Forsvaret. Før jeg som 20-årig startede i det, der hed Danske Livregiment, var det et rum, jeg kun havde haft fantasier og tanker om. Kunne jeg mon klare det, gennemføre de fysiske prøver og holde til at være våd og kold flere dage i træk? Men i praksis fandt jeg hurtigt ud af, at livet som soldat passede mig rigtig godt. Der var nogle her, der kunne lide mig, og jeg kunne lide dem. Og så begyndte jeg at skabe en karriere.

For nogle år siden blev det besluttet, at Forsvarets uddannelser skulle omlægges, hvilket blandt andet betød, at dele af undervisningen skulle være mere forskningsbaseret. Da jeg tidligere havde skrevet nogle artikler på ledelsesområdet, blev jeg spurgt, om jeg ville supplere min officersuddannelse med en forskeruddannelse. Senere udvidede jeg med en ph.d.-grad i ledelse, og en stor del af min forskning har de seneste år bestået i at følge militære højrisikoteams i felten. Jeg skaber viden om ledelse i Forsvaret sammen med soldaterne og for soldaterne, kan man sige.

Jeg har flere gange været i Afghanistan som en slags ekstra mand i teamet og også i Nordøstgrønland med Søværnet og Flyvevåbnet og deltaget i deres opgaver. I Afghanistan, hvor jeg fulgte hærenheder, var det nemmere for mig at være embedded, altså aktivt deltagende forsker, fordi jeg selv har en baggrund fra Hæren og hele tiden havde god forståelse for, hvad der foregik. Jeg levede med soldaterne, sov med dem, trænede med dem og var med til at løse deres opgaver i felten. De vidste alle, at jeg bare var med som forsker, men samtidig også at de kunne bruge mig som asset, når der var behov for en ekstra mand til at sikre retninger eller lignende.

Det er sjældent, man ser forskere sætte et kamera på hjelmen og gå ud i felten med støvlerne på og sige: ”Hvad sker der her?”. Men hvis jeg ikke havde været aktiv på den måde, som jeg var i eksempelvis Afghanistan, havde jeg ikke fået samme adgang. Dét, at soldaterne stoler på mig, har haft en enorm betydning for mit projekt. Én ting er, at de rent forskningsmæssigt har tillid til, at jeg overholder de fortrolige aftaler, vi har lavet. Noget andet er, om de rent faktisk vurderer, at jeg har styr på mine soldatermæssige kompetencer og er i stand til at tage en ildkamp op sammen med dem og give hurtig førstehjælp, hvis nogen er kommet til skade og så videre.

Jeg har aldrig været i tvivl om, hvorvidt jeg skulle tage af sted på et feltophold. På baggrund af min militære karriere, og også i forbindelse med bjergbestigning i min fritid, har jeg været vant til at navigere i risikofyldte kontekster, og når man har styr på sig selv og indgår i et kompetent team, så er risikoen allerede faldet ganske betragteligt. Men jeg har da nogle gange siddet og tænkt: ”Hold da op, hvis det havde været en civil forsker, der var i samme situation, så ville personen nok have oplevet det en del anderledes, end jeg har gjort. Måske følt sig bange, angst og utryg ved at være i sådan et miljø.” Men sådan har jeg nu ikke haft det.

Det, der nok har presset mig mest i løbet af mine ophold i felten, har været tanken om at styrte ned, når jeg har fløjet rundt med helikopterteamet i Nordøstgrønland. Dét at styrte i vandet 500-600 kilometer fra civilisationen og skulle få sig selv ud af en helikopter, der pludselig ligger på hovedet og synker hurtigere og hurtigere. Det ville kræve en dyb indånding. Når vi har trænet situationen, og vi siden er fløjet over koldt vand med isbjerge, har jeg taget mig selv i at tænke: ”Styrter den her ned nu, så gælder det virkelig om at kunne huske sin nødprocedure”.

Når jeg ikke er udsendt, bruger jeg tid på at analysere og få overblik over de forskellige data, jeg har indhentet - skriver artikler om ledelse i Forsvaret og formidler mine fund og resultater videre til organisationens enheder. Mit job er allerfedest, når jeg har en fornemmelse af, at min forskning gør noget godt for andre. For eksempel ved at skabe refleksion eller ændre deres praksis så de skaber bedre resultater og god trivsel i deres enheder. At det rykker på en eller anden måde, ik?

Jeg synes, der er mange gode ting i Forsvaret, som også kan tages med videre til civile organisationer. Egentlig er der jo mange ligheder mellem det civile og det militære, men der er også forskelle – især i praksis. Militære ledere har, modsat mange erhvervsledere, ledelse som primær disciplin og haft mulighed for at øve teorien i praksis i løbet af uddannelsen på officersskolen. Det er måske også derfor, at militære ledere er så attraktive for erhvervslivet. Fordi vi simpelthen er uddannede i at være ledere og fra den spæde start får ind med modermælken, hvordan vi tager ansvar, holder fokus på opgaven og motiverer vores team.

Rigtig meget ledelse i dag udøves ud fra en amerikansk inspireret tankegang, hvor der er et stort fokus på lederen som individ. Mange virksomheder opfordrer godt nok deres medarbejdere til at samskabe og være kreative sammen, men i sidste ende ser man alligevel ofte, at det er individet, der belønnes - eksempelvis i form af et tillæg eller at en leder i en stor organisation fremhæves for sine lederegenskaber. Men i de militære enheder, jeg har fulgt, er det til dels anderledes.

Min forskning fra felten peger på, at god ledelse handler om at træffe beslutninger i fællesskab, og at ledelse i militær kontekst ikke bare afhænger af én person, men er noget, der skabes mellem forskellige aktører. Der er noget kollektivistisk over det, og det er mere flydende, end vi kender fra andre organisationer. Eksempelvis er det ikke altid udelukkende lederen, der er leder. Alle soldater i teamet kan på en eller anden måde indtage lokale og midlertidige lederroller alt afhængigt af situationen. Faktisk er der generelt rigtig meget forskning, der peger på, at det fællesskabende i ledelse er rigtig vigtigt. I virkeligheden er der bare mange steder, hvor man stadig ikke tager det særligt seriøst. Det synes jeg er lidt interessant.

Når det kommer til ledelse i Forsvaret, er der i mine øjne løbet meget vand i åen siden ”Matador” og ”Oberst Hackel”. Det er ikke 100 % kæft, trit og retning, som mange udenfor hegnet måske forestiller sig. Tværtimod er en stærk leder en, der er ydmyg og har indset, at han eller hun ikke er almægtig, og at den ledelsesrolle, der indtages, kun er til låns. Man kan lidt populært sige, at den gode militære leder overordnet hviler på to ben: det kognitive og det emotionelle. Det kognitive handler om faglighed. Kan man fx på baggrund af operative analyser gennemskue, om fjenden skal angribes højre eller venstre om bakken? Og det emotionelle ben handler om evnen til at skabe følgeskab blandt andre. Har man en tilstrækkelig grad af selvindsigt og empati, kan man oprigtigt lytte og eventuelt tilbageholde egne impulser? Den gode leder kan både og.