Claus Holm jonglerer med milliarderne i sydkoreansk elektronikgigant

DEN FØRSTE GANG Claus Holm besøgte Samsungs hovedkvarter uden for Seoul, gik der ’Lost in Translation’ i den. Den nyudnævnte danske landechef for den sydkoreanske elektronikgigant skulle til et vigtigt ledermøde og ankom med jetlag og røde øjne til Sydkoreas futuristiske Incheon International Airport. Med et passagertal på 71 millioner om året er den på top fem over verdens travleste lufthavne og betjener over dobbelt så mange passagerer som Københavns Lufthavn.

Claus Holm lærte tre ting den dag i 2012. At de normalt så høflige koreanere i terminalens mylder af ankomster og afgange ikke gik af vejen for at bruge albuer og trolleys, når de skulle forbi ham på rulletrappen. At han nok skulle have taget en taxi ind til Samsungs hovedkvarter i stedet for at kaste sig ud i den uoversættelige offentlige transport, der kostede ham fire timer og en ufrivillig sightseeing af downtown Seoul.

Og så lærte han udtrykket pali-pali, koreansk for ’skynd dig’ eller ’hurtigere, hurtigere,’ som synes at være et passende slogan for en af Asiens hurtigst voksende metropoler med 10 millioner indbyggere, som ikke gider at spilde tiden med pjat. Som New York på Red Bull.

”Det er en af de ting, man lærer tidligt, når man starter hos Samsung,” siger Claus Holm. ”Man kan hele tiden gøre det hurtigere og bedre. Det handler om at udfordre sig selv.”

Vi møder landechefen så langt fra Seouls blinkende neonlys, trafikale kaos og menneskemylder, som man kan komme. I et parcelhus på en brakmark i Vindinge uden for Roskilde. Huset er et såkaldt ’smart home,’ der skal give en forsmag på, hvordan vi kommer til at bo i fremtiden, og Samsung har som en af sponsorerne leveret flere af de tekniske løsninger.

Claus Holm inviterer indenfor til en præsentation af SmartThings, en Samsung-teknologi, som gør det muligt at koble alle ens smarte enheder uanset mærke sammen – alt fra hårde hvidevarer og dørlåse til lyd, tv og indeklima. En ting står hurtigt klart. Som han står der i plyshår og åben skjorte, jeans og gummisko og taler sig varm i specs og 5G, ligner Claus Holm ikke en topchef i en elektronikgigant. Der er noget fundamentalt jordnært over ham, som indgyder tillid. Vidste man ikke bedre, kunne man nemt overse ham som ’Claus nede fra IT.’

DO WHAT YOU CAN’T, lyder sloganet på en Samsung-reklamekampagne fra 2017. I en af reklamerne får en afrikansk struds ved et uheld et sæt Virtual Reality-briller på hovedet og oplever en flysimulator, der inspirerer fuglen – der som bekendt ikke kan flyve – til at tage flugten over stepperne til tonerne af Elton Johns ’Rocket Man’. Det er meget smukt og meget morsomt. ’Gør, hvad du ikke kan’ er på mange måder også opskriften på Samsungs og Claus Holms succes.

Samsungs historie er i al fald en drejebog i umuligheder. Hvordan forklarer man ellers, at et firma grundlagt i 1938 som en lille transportvirksomhed af tørfisk, grøntsager og nudler i dag er så stort, at den ifølge avisen Financial Times sidste år udgjorde 12,5 procent af Sydkoreas samlede bruttonationalprodukt? En del af forklaringen ligger i grundlæggeren Lee Byung-chuls næse for den gode forretning, også selvom den lå langt uden for hans comfort zone.

Samsung opkøbte allerede i 1950’erne et sukkerraffinaderi og Koreas største uldspinderi, inden man blev markedsleder inden for brancher, der ligger temmelig langt fra tørfisk. Samsung er en såkaldt konglomeratvirksomhed, som ejer og driver nogle af verdens største forsikringsselskaber, skibsværfter, byggefirmaer, reklamebureauer og sågar Everland, en af Asiens største og ældste forlystelsesparker. Samtidig med at man altså under datterselskabet Samsung Electronics målt på omsætning blev verdens største selskab inden for elektronik og IT med 300.000 ansatte i 74 lande.

Gør, hvad du ikke kan, er en filosofi, som Claus Holm også kender fra sit eget liv. Det startede tidligt, da han som 10-årig knægt i Hvidovre begyndte at interessere sig for computere. Snart begyndte han at taste sine første koder ind på en ZX Spectrum, en mikrocomputer, der i rå datakraft var lige så tam som en Commodore 64, men til gengæld suverænt underlegen, når det kom til audiovisuelle opgaver. Det betød ikke noget. For Holm var hele fornøjelsen, at han løbende måtte finde løsninger og selv finde ud af programmeringen.

”Det, der triggede mig, var, at der ingen manual fandtes. Du måtte prøve dig frem. Du behøvede ikke at kunne det hele, men så fandt du en måde at komme derhen,” siger han.

Ligesom et spil tetris. Senere lærte han sig selv det danskudviklede programmeringssprog Comal80 – det her er længe før Java – og begyndte at lave små programmer for folk i sin fritid, mens han læste på Handelsskolen og ved siden af tog kurser i programmering på EDB-skolen, som det hed dengang. Han manglede sådan set kun en ting: Andres selskab.

”Det gik op for mig, at programmering måske var en lidt ensom levevej, og at jeg som person godt kunne lide at være sammen med andre. Så jeg besluttede mig for, at min tekniske viden og indsigt måtte kunne bruges til at lave noget sammen med mennesker,” siger Claus Holm.

Han landede et job som salgschef i data- og teleafdelingen i Elgiganten, da den allerførste butik slog dørene op i Danmark i 1996. Han lærte ikke kun at sætte et team, men også helt lavpraktisk at sætte reoler op i den nye butik i Glostrup, der skulle blive en af Danmarks førende inden for forbrugerelektronik og hårde hvidevarer. Det med at sætte reoler op flugtede fint med en ledelsesstil, som udmærker sig ved, at man som chef aldrig er for fin til at tage en tjans, som egentlig er forbeholdt fodtusserne. Claus Holm nåede også forbi IT-leverandøren Actebis, inden han i 2011 blev headhuntet af Samsung. Han stod på Times Square i New York og fejrede sin fødselsdag, da mobilen ringede.

”Forbindelsen var dårlig, men jeg kunne forstå, at det var Samsung, og at de ville sende mig en kontrakt,” siger han. ”Jeg blev glad. Jeg kan godt lide at være ’hands on’ med forretningen, og det gav det her job mulighed for.”

I 2012 kunne han kalde sig landechef i Danmark med ansvar for en milliardforretning.

MAN KAN IKKE lave en omelet uden at knuse nogle æg. Det måtte Samsung erkende i efteråret 2016, da koncernen måtte tilbagekalde 2,5 millioner Galaxy Note 7-telefoner i hele verden. Overophedede og eksploderende batterier fik flyselskaber i USA til at forbyde passagerer at tage telefonen med om bord, selv i slukket tilstand, og inden batterirøgen havde lagt sig, havde Samsung indkasseret et dyk i forbrugernes tillid og et tab på 36 milliarder kroner. Det var en af den slags katastrofer, som ikke alle virksomheder rejser sig fra. Men Samsung lavede ikke kun et comeback året efter med lanceringen af Galaxy S8, der den første weekend solgte 270.000 enheder. Ifølge det amerikanske erhvervsmedie Business Insider lykkedes det ligefrem Samsung at vende krisen til egen fordel med en ansvarlig håndtering af fadæsen, så man året efter steg i brand-anseelse.

”Hvis ikke man laver fejl, så er det, fordi man ikke laver noget. Det vigtigste er, at man lærer af det. Nogle gange kan en fejl gøre underværker for et produkt. Så det skal der være plads til,” siger Claus Holm, som stadig husker sit første fritidsjob på Q8-stationen i Hvidovre, hvor han en dag væltede med en sækkevogn fuld af Coca-Cola-flasker. I stedet for at få skældt huden fuld kom chefen hen, klappede ham på skulderen og sagde: ”I morgen kører du med den samme stabel igen. Du skal ikke give op.” Det er sådan en slags chef, han gerne selv vil være.

”JEG KENDER IKKE nogen, som synes, at det er fedt at gå med slips,” siger Claus Holm.

Det er med til at forklare, hvorfor han blev oprigtigt glad, da han efter en uge som ansat i Samsung fik en e-mail fra HR-afdelingen. Slips var ikke længere en obligatorisk del af arbejdstøjet, lød det. Måske havde man i Seoul skelet til Google og Apple i Silicon Valley, hvor hver dag var Casual Friday. Måske var tiderne bare skiftet. Den ellers så konservative sydkoreanske koncern hoppede med på vognen og slap medarbejderuniformen fri.

”Det er det, som Samsung også kan. Der bliver taget en beslutning, og så føres den ud i livet med det samme. Dagen efter sejler skibet altså den vej,” siger han.

Det gælder også produktlanceringer, som den danske afdeling i Ballerup med 70 ansatte kan have brugt tid på og være langt henne i forløbet med. Lige meget. Hvis Seoul beslutter, at vinklen for en lancering skal ændres, så sker det øjeblikkeligt.

”Det kan være frustrerende, hvis man har brugt meget tid på noget, men det er også fedt, at tingene går hurtigt. Man skal være forandringsparat, ellers passer man simpelthen ikke ind hos Samsung,” siger han.

Ifølge Claus Holm er hemmeligheden bag en succesfuld virksomhed den gode blanding af ansatte med boglige egenskaber og folk, der har lært tingene hen ad vejen. De første gør, at der er en systematik i måden, man gør tingene på, som man lærer, når man tager en uddannelse. De sidste bidrager med praktisk erfaring.

”Der er ting, man ikke kan lære i en bog. Nogle virksomheder kræver, at alle medarbejdere skal have en MBA og ikke være over 30. Fint nok, men så får du det, du har bedt om. Det, de har læst i en bog, og de har alle læst den samme. Så bevæger du dig ikke,” siger han.

I EN DANSK sammenhæng er vi ikke vant til at have en chef, som kigger én direkte over skulderen. Det kender Claus Holm lidt til. En dag modtog han et opkald fra Samsungs koreanske præsident for Norden, der oplyste, at topledelsen i Samsung mente, at de godt kunne have en større andel af mobilmarkedet i Danmark. Som ’motivation’ foreslog han at komme ind og sidde på danskerens kontor én dag om ugen, indtil missionen var fuldendt.

”’Kan du så ikke komme lørdag eller søndag?’ spurgte jeg for sjov. ’Jo’, svarede han tilbage, ’men så skal du også komme ind.’ Det endte med, at han sad på mit kontor hver tirsdag,” siger Claus Holm.

Det usædvanlige samarbejde stod på i et år, men i stedet for at være en træls supervision blev det til en lang kulturudveksling mellem to mænd, der kunne tale længe om forskellene på danskere og koreanere, og hvorfor nogle ting, som virker derovre, falder til jorden herhjemme. Koreaneren kunne for eksempel ikke forstå, hvorfor danske forbrugere ikke kan se fidusen i at tilkøbe en powerbank, når man køber et af Samungs produkter, fordi det i Korea er helt almindeligt at have et ekstra batteri i tasken.

”I Korea er folk konstant bange for at løbe tør for strøm, det ligger dybt i dem. Men det ser du ikke danskere gå rundt med. Den slags kulturforskelle var interessante at tale om. Jeg tror, at det var en øjenåbner for os begge,” siger han.

Omvendt lærte den koreanske topchef noget om det flade danske hierarki og vores hang til at tale rent ud af posen med medarbejdere, der sjældent har overdreven respekt for chefen og ikke behøver en masse mellemlag for at kommunikere med topledelsen.

Alligevel kan man som dansk topchef godt slå sig på sin koreanske modpart. Som da Claus Holm fik sagt lidt for bramfrit, at han ikke var tilfreds med måden, man fra hovedkontoret havde håndteret en lancering og blev mødt af et: ’Claus, I always appreciate your honesty, but sometimes your directness is too direct.’

Heldigvis går læringen også den anden vej. Claus Holm laver i dag sin egen kimchi og koreansk BBQ hjemme i haven, og det er længe siden, at han har lært at stå imod, når han står på rulletrappen i Incheon Airport og mødes af albuerne og de invasive trolleys:

”Man lærer efter nogle gange at holde på sin plads. Og så er det altså lidt sværere at skubbe til en dansk viking.”

Se, hvad vi ellers skriver om: Business, Portræt og Interview