Jeppe Rindom stormer frem med Pleo: ”Hvis vi kan fornemme, at kandidaten ser det som et normalt job, får de ikke stillingen"

EN HØJ SLANK MAND træder ud ad elevatoren og ind i, hvad der nærmest kan betegnes som en velkomststue. Jeppe Rindom er iklædt hvid skjorte, smalle sorte jeans og et tørklæde, han ynder at gå i. Han undskylder de fem minutters forsinkelse, inden han tilbyder at lave mig en kop kaffe.

Vi er på 3. sal i en stor, hvid kontorbygning, som ligger i en baggård ved Sortedam Dossering. Naboerne er Madklubbens buffetrestaurant Food Club og kommunikationsbureauet Lead Agency.

Det er her, at Pleo, en af Danmarks nye, store start-up-successer, har deres København-afdeling. Kontorerne er fordelt på tre etager, der forgrener sig ud i de omkringliggende bygninger, og indretningen er spartansk og virker nærmest ufærdig, som om der hele tiden skal findes plads til et nyt skrivebord.

På vej mod lokalet, hvor interviewet skal foregå, spørger jeg Rindom, hvor mange mennesker de egentlig har ansat i Pleo.

”Hvornår udkommer magasinet?” spørger han mig igen.

”Slutningen af juni,” svarer jeg.

”Vi ansætter omkring 15-20 mennesker om måneden, så på det tidspunkt er vi over 300 ansatte globalt. Vi sidder omkring 150 mennesker her i København.”

Pleo, som Jeppe Rindom stiftede med italienske Niccolo Perra i 2015, tilbyder en app-baseret teknologi, der skal gøre det nemmere for virksomheders ansatte at købe ting, de har brug for i arbejdsregi. I september 2016 rejste de 20 millioner kroner, da det såkaldte start-up studio Founders med blandt andre Bestseller-ejer Anders Holch-Povlsen i ejerkredsen kom med ombord.

I foråret 2018 hentede de yderligere lidt over 100 millioner kroner, inden de et år efter fik en indsprøjtning på 375 millioner kroner. En halv milliard kroner på blot tre år, og Pleo var katapulteret mod den internationale iværksætterhimmel.

IDÈEN TIL PLEO går helt tilbage til Jeppe Rindoms barndom. Familien var revisorer, og da Rindom fyldte 13 år, begyndte han at hjælpe sin far med nogle simple opgaver. Bunkevis af ringbind og mapper fyldt til randen med bilag skulle matches med bankudskrifter, så det kunne bogføres. Det manuelle og tidskrævende arbejde var ikke meget anderledes 20 år senere, da Jeppe Rindom sad i rollen som CFO i en anden virksomhed, Tradeshift.

”Igennem min karriere har jeg siddet for de fleste ender af bordet. Jeg har også prøvet at være en medarbejder, der skulle rejse eller købe noget for virksomheden. I den proces følte jeg mig helt sikkert begrænset, fordi jeg både skulle lægge ud selv, og det var omstændigt at rapportere udlægsrapporterne og vente på, at pengene kom tilbage en dag. Senere i karrieren, hvor jeg havde et firmakort, skulle jeg bruge en dag om ugen på at lave afregninger.

I Tradeshift så jeg det fra et lederperspektiv med 100 medarbejdere, der lå og købte ting med firmakortene, uden vi havde et overblik over, hvad der var blevet købt, og hvem der havde købt det.”

Jobbet hos Tradeshift havde han fået, efter han var stoppet som leder af Chr. Hansens corporate development-afdeling. Oprindeligt havde Rindom afleveret sin opsigelse for at starte sit eget, men jobbet hos den danske software-start-up lokkede, og han endte med at takke ja. Et år senere flyttede han til San Francisco med sin familie for at etablere deres amerikanske kontorer.

Det var i Tradeshift, at han mødte den italienske programmør Niccolo Perra. Efter to år i USA, hvor de havde været med til at gøre Tradeshift til en af de største successer i dansk iværksætterhistorie, sagde de begge op og flyttede tilbage til Danmark, hvor de rykkede ind på et fælles kontor.

”Vi ville gerne bygge en virksomhed sammen, men vi havde egentlig ikke en klar idé i starten. Efterhånden fik vi dog sporet os ind på problemet med firmakort, som vi begge havde oplevet gennem årene, og derfra skulle vi så finde en løsning. ’Nicco’ havde i en periode lavet infrastruktur til MobilePay, hvor han havde arbejdet på, hvordan man forbinder en app og noget software til betaling. Hvis vi kunne gøre det med Pleo, havde vi måske løsningen på det, som vi begge havde savnet.”

SELVOM IDÈEN PÅ overfladen lød relativ simpel, kunne Jeppe Rindom og Niccolo Perra hurtigt se, at der ville gå en rum tid, før de havde et endeligt produkt klar. Et større rugbrødsarbejde skulle foretages, der blandt andet inkluderede at skabe en teknologi, som kan monitorere kundernes transaktioner for underslæb.

”Der var enormt meget, vi var nødt til at bygge, som i virkeligheden var utrolig lidt værdiskabende. Det var ren hygiejnefaktor, som vi brugte mange ressourcer på, og det var nok det tungeste og mest frustrerende ved at starte Pleo.”

Efter et år, hvor de havde brugt tid på at skabe software, undersøge kundemarkedet og få styr på de regulative hensyn, der er et krav til virksomheder, som tilbyder et finansielt produkt, fik Pleo deres første kunder ombord. En tur på scenen til iværksætterarrangementet TechBBQ i Operaen skabte en timelang kø af deltagere, der ville skrive deres virksomheder op til prototypen på den nye, danske firmakortløsning.

”Vi tog hjem, og så bragte vi de 5-10 mest seriøse virksomheder om bord. Vi skrev tilbage til resten, at vi ville vende tilbage, for vi kunne ikke håndtere deres ordre på det tidspunkt. Men det var en god validering af, at interessen virkelig var der.”

Det færdige produkt kom 1. januar 2017, efter Pleo havde testet det af i en periode med 40 kunder. Her havde de fået lukket nogle huller, ligesom de havde fundet en model at tjene penge på. Et halvt år efter lancerede de deres kortløsning i Storbritannien, hvor tiøren for alvor faldt.

”Det er det marked i Europa, hvor teknologierne er længst fremme, og hvor virksomhederne agerer på en mere sofistikeret måde i forhold til teknologi. Kunne vi komme i gang der, kunne vi formentlig også få fat i de andre europæiske markeder.”

Den forudsigelse skulle vise sig at være rigtig. I dag er Pleo til stede i Danmark, England, Irland, Spanien, Sverige og Tyskland. Inden COVID-19 ramte, var de også ved at lancere i Frankrig og Portugal. Dette er dog blevet lagt på hylden for en stund, og investeringsbudgettet er i stedet fokuseret på de seks eksisterende markeder.

I DAG ER DER OVER 15.000 virksomheder i kundekartoteket – herunder Happy Helper, Miinto, Planday, Roskilde Festival og Too Good to Go. Pleo er blevet fremhævet på hjemmesider som amerikanske TechCrunch og Business Insider op til flere gange, og sidste år vandt de prisen som ’Global Startup of the Year 2020’ ved Global Startup Awards, der er den største, uafhængige start-up-konkurrence i verden, hvor tusinder af virksomheder er nomineret hvert år.

Inden for to år regner Pleo med at få status som såkaldt ’unicorn’, der betyder, at de har opnået en værdisætning på én milliard dollars. En milepæl, som kun seks andre danske start-ups er lykkedes med.

Adspurgt til hemmeligheden bag Pleos succes, er Jeppe Rindom ikke i tvivl. Det hele handler om mennesker.

”Der er altid en vis grad af held forbundet med succes, men det, der adskiller dig fra at være en lille succes til at blive en stor succes, er mennesker. Det første år eller to handler om at finde formlen på at løse et problem, og det er ikke så let, men når du skal blæse din formel op, så handler det kun om mennesker og eksekvering. Vores succes i dag er et spejl af de mennesker, vi har fået ombord.”

Er det også på det område, du lægger det meste af din tid?

”Ja, det er det faktisk. På godt og ondt har mit job udviklet sig utrolig meget. Til at starte med handlede det om at være nysgerrig omkring problemet og løsningen, at være ude foran kunderne og sammen med ’Nicco’ finde ud af, hvad der var teknisk muligt. I dag har jeg selvfølgelig også fokus på vores produktvision, men det handler mest af alt om rekruttering og at sætte det rette ledelsesteam.”

Hvad er det for nogle mennesker, der arbejder i Pleo?

”Vi har altid haft et jobfilter på, så hvis vi kan fornemme til samtalen, at kandidaten ser det som et normalt job, får de ikke stillingen. De ansatte skal se det som en mulighed for at være med til at bygge noget sammen med os – ikke et ordinært job. Derudover har vi kigget på de personlige værdier, hvor vi tror på medarbejdere, der gerne vil hinanden, er nysgerrige, delende og inkluderende.

Hvis man begynder at hyre en stor mængde mennesker, der har det grundstof, man som virksomhed gerne vil repræsentere, så oplever vi, at de meget let bliver trukket med i den kultur, vi har i forvejen. Det er klart, at det er sværere at få integreret medarbejdere i en kultur, som de ikke passer ind i.”

Det lyder lidt som om, at I har en stereotyp. Ser du ingen ulemper ved det?

”Jeg vil gerne kunne sige, at en Pleo-ansat er det modsatte af en stereotyp, fordi vi prøver at være inkluderende – på nogle dimensioner. Det vil sige, at vi har en ret høj grad af diversitet i forhold til nationalitet, baggrunde, religion, etnicitet, etc. Men vi har altid set på det på den måde, at jo flere fællesnævnere du har på nogle dimensioner, jo mere diversitet kan du have på andre og stadigvæk skabe en stærk kultur. Men jeg er meget bevidst om, at vi har en klar overvægt af folk, der er ret unge. Vi er endnu ikke lykkedes med at få et godt blend, når det kommer til alder.”

DA PLEO RUNDEDE 15 ANSATTE i 2017, var Jeppe Rindom den eneste dansker i flokken. Det store fokus på at rekruttere internationalt har tvunget virksomheden til at være inkluderende, fortæller han. I dag har Pleo et people team på 10 mennesker, hvis arbejde består i at bevare og udvikle kulturen, men også at rekruttere nye mennesker.

”Vi har fundet vores egen formular på, hvordan vi rekrutterer, og det er det, der gør, at vi kan levere 20 kandidater om måneden nu.”

At få de rigtige mennesker ombord kræver enten en solid lønseddel eller en vision, den ansatte kan se sig selv i. Og selvom Pleo er en velpolstret virksomhed, er det evnen til at sælge visionen, som er det vigtigste for Jeppe Rindom og Pleo.

”Man kan komme utrolig langt ved at jagte sin vision og ambition, og man ikke skal være bleg for at tale om det. På den måde er den danske jantelov ikke særlig god for dansk iværksætteri. Hvis ikke du tør melde en stor vision ud langt før, at du er der, så er det også meget sværere at få folk med på rejsen. Og hvis du ikke kan få folk inspireret til at være med, så kommer du ikke derhen. Det er ekstremt selvforstærkende.”

Hvornår gik det op for dig i processen, at det var nødvendigt at kommunikere jeres ambitioner ud?

”Før vi havde rejst vores første runde penge, stod vi ved lidt af en skillevej. Vi kunne prøve at skabe en virksomhed, der voksede organisk og hurtigt blev profitabel. Men det ville koste noget på tempoet. Eller vi kunne prøve at lave en virksomhed, hvor vi jagter en meget stor vision, åbner i nye lande og er aggressive med produktet. Det ville kræve investeringskroner, men ’Nicco’ og jeg var ret enige om, at den vej ville være sjovere.

En investor forventer at få sine penge igen og mere til, men det pres medførte, at vi var tvunget til at italesætte vores vision meget mere. Man kan ikke gå venturevejen, hvis man ikke har en stor vision, som man er villig til at kæmpe for.”

VISIONER ER IKKE KUND NOGET, Jeppe Rindom har for sin virksomhed. Han har været en højlydt kritiker af Danmarks evne til at tiltrække og holde på både talenter og virksomheder, ligesom han i Berlingske er kommet med et opråb til det ensidige fokus på smittetal under corona-krisen, der ville koste de små virksomheder meget dyrt.

”Grundlæggende synes jeg, at der er en disharmoni i politik. Hvordan mulighederne skal fordeles, fylder 90 procent af den politiske debat, mens debatten om, hvordan mulighederne skabes, nærmest ingenting fylder. Hvis man oversætter det til realiteten, så handler det kun om at flytte penge rundt, mens debatten om, hvordan vi får skabt penge til velfærdskagen, nærmest ikke er noget, man taler om.”

Hvordan får vi så skabt penge til velfærdskagen?

”Det er danske virksomheder, der skaber festen, så vi skal til at have fokus på, hvordan vi kan skabe nye, danske virksomheder og fastholde dem. Lige nu har vi sådan nogle velfærdsguldkalve som Novo Nordisk og Carlsberg, som er blevet skabt for 100 år siden. Men vi har ikke været særligt gode til at skabe de næste generationer af virksomheder, som jo er teknologivirksomheder. Vi må ikke glemme at så de nye frø.”

Hvad, mener du, er skyld i de manglende politiske ambitioner?

”Det er helt klart et strukturelt problem. Der er meget sjældent politikere, der tør lave nogle store ændringer, fordi de er låst fast i en vælgerskare, som de skal beskytte. Derfor ender du ud i sådan noget marginalpolitik, og det er et stort problem. Det næste er så, at de mennesker, der involverer sig i politik, grundlæggende ikke er kompetente til det.

Man kan se på tværs af de forskellige regeringer, at deres baggrund ikke er speciel stærk. De har ikke bidraget meget til samfundet selv, eller også har de ikke relevant erfaring. Hvorfor er det, at man ikke kan skabe et politisk parti, der får de mest passionerede og dygtigste mennesker ind?”