Fritz Hansen-direktøren Josef Kaiser har et så stort fokus på teamwork, at han selv mener, at han næsten er overflødig. Det skal man ikke lade sig narre af

”DU KAN BARE kalde mig Jo,” siger Josef Kaiser og nikker venligt. Han udtaler det på engelsk, hvilket får det til at lyde som ’Joe’. Det er ikke lige det, man forventer, når man hilser på topchefen for en international designvirksomhed, der omsætter for over 600 millioner kroner om året. Men det er måske sigende for en mand, der foretrækker ikke at sidde for bordenden under møder med medarbejdere og insisterer på den uformelle forkortelse Jo, selvom hans fulde navn lyder som noget fra en dannelsesroman af Stefan Zweig.

Josef Kaiser står skarpt i et koboltblåt jakkesæt med strøget silkeklud i brystlommen, åbenstående skjorte og ankelstøvler i læder. Han ligner ikke en Joe, heller ikke på afstand, men man må give ham, at han forstår at være chef uden at skilte for meget med det. Hans briller er det eneste, der afslører, at han har en ingeniøruddannelse. Dét, og så hans Garmin Fenix 5-sportsur, som han bruger hver dag, selvom han har et dyrt IWC liggende hjemme i skuffen.

”Du kan kalde det en form for ledelsesværktøj. Jeg bruger det til cykling, men også til at monitorere min puls og stressniveau. Det er sjovt at følge med i,” siger han om sportsuret på håndleddet.

Josef Kaiser blev i 2019 ansat som CEO for Fritz Hansen, efter virksomhedens direktør gennem 22 år, Jacob Holm, valgte at stoppe. Han har en baggrund i designfirmaet Vitra International, hvor han sad som salgsdirektør og undervejs var udstationeret i USA i seks år. Han forventes at være med til at styrke Fritz Hansen internationalt i en tid, hvor branchen er under forandring. Og som enhver schweizer med respekt for sig selv taler han både flydende tysk, fransk og engelsk.

”Det danske arbejder jeg på. Det er vanvittigt svært, men jeg skal nok komme efter det.”

HVIS MAN IKKE vidste bedre, skulle man tro, at Le Corbusier eller Mies van der Rohe havde været i Allerød. Fritz Hansens hovedkvarter i Nordsjælland fremstår som en arkitekttegnet pavillon i den internationale stil fra 1930’erne med rene linjer i rå, patineret beton og store glaspartier flankeret af grønne havegange og enkelte træer til at opbløde den strenge geometri.

Inden for mødes man af Arne Jacobsens Ægget i en højloftet lobby med slanke betonsøjler, der uden at sige alt for meget leverer et budskab, der er svært at tage fejl af: Fritz Hansen laver design af den slags, der går i arv. Møbelproducenten har siden 1872 markeret sig internationalt med nogle af de største danske møbelklassikere, som, ud over Arne Jacobsens Ægget, Svanen og 7’eren, også tæller Poul Kjærholms loungestol PK22 og PK80 daybed, Piet Heins Super-Ellipse-bord og Hans J. Wegners mesterværk Kinastolen. Derudover har virksomheden også en række aktuelle designere i porteføljen, fx danske Cecilie Manz og Kasper Salto, spanske Jaime Hayon og italienske Piero Lissoni.

Hovedkvarteret har ligget i Allerød siden 1960, men Fritz Hansen startede oprindeligt på Christianshavn. Her leverede det familiedrevne værksted allerede i begyndelsen af det 20. århundrede møbler på bestilling til Christiansborg, Københavns Rådhus, Højesteret og andre tunge samfundsinstitutioner, der var med til at cementere Fritz Hansens ry som møbelproducent. Udflytningen til Nordsjælland skete i 1899, da stifterens søn, Christian Hansen, flyttede produktionen til et savværk i Allerød, tæt på skov og den nye jernbanelinje. Det var også ham, der forestod overgangen fra det håndlavede kunsthåndværk til en mere industriel produktion i takt med, at tiderne skiftede.

I dag består hovedkvarteret af administration, udstillingsrum, lager og produktion fordelt på 11.000 kvadratmeter. Den centrale tilbygning blev tilføjet i 2003 og binder en fin arkitektonisk sløjfe på hele området. Tilbygningen, tegnet af arkitekt Ulrik Christiansen, foregreb også en anden og måske mere vidtgående forandring i Fritz Hansen, nemlig den, som den tidligere CEO gennem 22 år igangsatte: Jacob Holm kom fra reklamebranchen og var med til at omformulere virksomhedens selvforståelse, så man gik fra at være dansk møbelproducent til nordisk livsstilsmærke. Set i det lys var den moderne tilbygning i Allerød ikke kun et facelift, men et visuelt udtryk for et Fritz Hansen, der havde genopfundet selv. Man solgte ikke længere bare møbler, man solgte historier.

I STARTEN AF 00’erne havde danskerne groft sagt valget mellem to typer møbler, når de skulle indrette sig: Billige stangvarer fra IKEA eller dyre snedkermøbler fra producenter som Fritz Hansen. Så bragede en håndfuld nye og innovative danske brands gennem lydmuren med spændende designs, der var til at betale, det marketingfolk kalder ’affordable luxury.’

Det, der startede som et overset hul i markedet, udviklede sig til en trend og en guldgrube: Både Muuto og Gubi er blevet solgt for milliardbeløb, mens Hay har rundet én milliard i omsætning eller knap dobbelt så meget som Fritz Hansen, selvom de kun har 20 år på bagen, og Fritz Hansen til sammenligning kan fejre 150-års jubilæum til næste år. Men hvis man tror, at konkurrencen holder den nye, schweiziske CEO vågen om natten, tager man fejl.

”’Affordable luxury’ var underrepræsenteret i møbelbranchen i Norden, før de mærker gjorde deres entré. De gør det fantastisk, og det glæder mig, for det bidrager med at få et godt designsprog ind i markedet. Ændrer det vores position? Nej, vores fokus er på kvalitet, holdbarhed og på at være et premium brand. Vi bliver aldrig en storproducent af ’affordable luxury,’” siger Josef Kaiser.

Han forventer at øge indtjeningen i alle markeder, ikke mindst i Asien, hvor man har udvidet med mere end 10 nye showrooms i Sydkorea og åbnet flere partnerdrevne butikker i Kina. Det er klassikerne, der sælger, men der er også bud efter nye designs, fx. Lissoni-sofaen af den italienske arkitekt Piero Lissoni. For Josef Kaiser er ambitionen at øge andelen af erhvervskunder, efter at man i to årtier har bejlet til detailhandlen. Med sig i værktøjskassen har Kaiser sin kulturforståelse efter mange år i udlandet og en plan om at øge, hvad han kalder den lokale tilstedeværelse. Altså at trække noget af beslutningsprocessen fra Danmark og mere ud i verden.

”Det er en international rejse. Før gjorde vi tingene fra hovedsædet i Danmark, nu har vi lokale kolleger, som har meget bedre adgang til markedet. Det er en måde at sikre os, at Fritz Hansen er repræsenteret bedst muligt. Det gør os ikke kun i stand til at reagere hurtigere, men det er også en måde at lære af de lokale markeder, hvad vi kan gøre bedre,” siger han.

For et brand som Fritz Hansen er der ingen skam i at vide, at Arne Jacobsens 7’eren stadig er virksomhedens bedst sælgende produkt. Men hvordan tænker man i forhold til de nye møbler, de introducerer i disse år? Hvordan bliver de gjort til klassikere, som man har lyst til at lade gå i arv gennem generationer?

”Hvis du kender svaret på det spørgsmål, så er du velkommen til at joine vores team. Vi er stolte af klassikerne i vores portefølje. Men jeg er ikke sikker på, at Arne Jacobsen eller Poul Kjærholm havde til hensigt at bygge ’klassikere’, da de lavede deres produkter. Ægget var en perfekt stol til det miljø, den var tiltænkt, SAS-hotellet. Den er stadig et attraktivt møbel, som giver os et fingerpeg om vores design-DNA. Vi bliver hele tiden bedre til at forstå, hvad hovedingredienserne er for design, som forbliver attraktivt i årtier. Men vi må bygge produkter til i dag og i morgen. Vi kan ikke bygge produkter 10 år frem i tiden, det ville slå fejl. Vi kan kun give et fingerpeg om retningen. Hvorvidt de ting, vi bygger i dag, bliver klassikere om 30 år, er der kun én som kan sige – og det er vores kunder.”

Det er ingen hemmelighed, at møbelvirksomheder ligesom modeindustrien er begyndt at lancere nye farver og modeller hver sæson. Fritz Hansen er selv hoppet med på vognen og lancerede sidste efterår 16 nye farver på 7’eren, som man lavede sammen med den italienske forlægger, gallerist og forretningskvinde Carla Sozzani.

Samtidig har Fritz Hansen introduceret N02 Recycle-stolen fra det japanske designstudio Nendo, der er lavet af genanvendt plastaffald. Den er certificeret med den eftertragtede EU-blomst, som er det officielle europæiske miljømærke. Spørgsmålet er, om det er en enlig svale, eller om man er ude på et skråplan, når man på den ene side lancerer nye editions, samtidig med at man kommunikerer bæredygtighed.

”Hvis man gør det med omhu, ser jeg ikke et problem,” siger Josef Kaiser og uddyber: ”Det ville være forkert at ændre på farverne bare for vække opsigt. Men vi skiftede farver på Arne Jacobsens stabelstole, fordi man kun ganske få gange i produktets lange levetid har opdateret farvepaletten. Det var tid til en opdatering, ikke for en sæson, men for at få lagt et fundament og se på farverne med nutidens briller. Det er jo vores opgave at sikre os, at de klassiske designs forbliver aktuelle.”

KORT FØR JOSEF Kaiser flyttede til København for at starte i sin nye direktørstilling, læste han bogen ’Fish can’t see water’ af Kai Hammerich og Richard D. Lewis, en management-bog om, hvordan kultur er en vigtig faktor i globale firmaers succes eller fiasko. Blandt bogens cases er Nokia og General Motors, der begge opnåede verdensomspændende succes takket været deres rødder i henholdsvis finsk og amerikansk kultur – men som ifølge bogens forfattere også oplevede en historisk deroute af samme årsag. Det var virksomheder, som ikke formåede at tilpasse deres forretningsmodel til andre kulturer.

”På samme måde som fisk ikke kan se vandet, de svømmer i, så kan folk i et samfund eller en virksomhed ikke altid se kulturen, der omgiver dem. Det er først, når du kommer udefra, at du begynder at se ting og observerer, hvad der virker, og hvad man skal ændre,” siger Josef Kaiser.

Du har været mange år i udenlandske jobs. Har du altid været den fisk, der så tingene udefra?

”På mange måder, ja. Jeg kan stadig huske min første lederstilling i Tyskland, hvor jeg var omgivet af tyske kolleger. Det var min første oplevelse af kulturforskelle på jobbet, for tyskerne er meget mere hierarkiske, end vi er i Schweiz eller i Danmark.”

Hvad lærte du af det?

”Jeg har en gave i form af diplomatiske evner. Jeg ved ikke, hvor det kommer fra, men jeg er i stand til at italesætte selv svære problemstillinger på en positiv måde og nå konstruktive konklusioner med min attitude og spørgelyst. Hvis man har viljen til at lytte og lære, kan man også formidle svære budskaber og forandringer på en fair og respektfuld måde.”

O.k., jeg forstår, du er diplomatisk til fingerspidserne. Bliver du nogensinde sur?

”Ja, men det tager meget lang tid, og du skal trykke på alle de forkerte knapper meget længe. Jeg blev hurtigere vred, da jeg var yngre. Men i dag trækker jeg vejret og koncentrerer mig om facts.”