Alle hader dem, og de er da også ufatteligt irriterende. Men husk nu at sætte pris på din mellemleder

DET ER IKKE TIL AT SIGE, hvornår det præcist skete. Sommetider opstår ting bare hen over hovedet på os, hvorfra det drysser ned og lægger sig som kulturelle fænomener, vedtagne ’sandheder’, politiske diskussioner, noget, vi taler om, en måde, vi taler om det på.

Sådan var det med iværksætteren, der blev til en superstjerne på lige fod med skuespillere og fodboldspillere. Sådan var det med selvhjælpsbøger, vi alle pludseligt skulle eje et par stykker af. Sådan var det med deleretter, der væltede ind over restaurantdanmark. Sådan var det med hiphop, der blev den største genre herhjemme og i resten af verden. Sådan var det med generationskløften, der blev mere udtalt og diskuteret end længe.

Og sådan er det med mellemlederen, der i dag står som en af de mest latterliggjorte figurer herhjemme; en prygelknabe, der er blevet skudt mere i skoene end de fleste. Bum. Så var han der bare.

Du har nok hørt om ham: Han hører halvmelankolsk rock, måske

Coldplay, det kan også være U2. Han ankommer med kollegaerne til

padelhallen i en leaset Tesla. Han elsker sit Apple Watch, for det tillader ham at holde øje med sit kondital, samtidig med at han altid er tilgængelig.

Han taler om ’knaster’ og siger ting som ’pipeline,’ ’top of mind,’ ’vi er i proces,’ eller ’jeg looper dig lige ind.’ Han elsker SVM-regeringen, for ’de tager de nødvendige beslutninger.’ Han kombinerer denimjeans, fodfolkets materiale, den demokratiske buks, der signalerer øjenhøjde, med habitjakke, der giver, eller det er i hvert fald meningen, et par gram autoritet.

Det krydres med en skjorte med cutaway-krave og et par sarte herresko, der har fået det lidet flatterende navn ’hurtigkneppere’. Hvis ikke dem: et par hvide lædersneakers. Han elsker fyrværkeri. Han bruger sine søndage på en racercykel og raser over den hasarderede kørsel fra bilerne omkring Storkøbenhavn. En kørsel, han ellers selv praktiserer med største selvretfærdighed i det daglige. Han giver ugentlige opdateringer på LinkedIn og bruger ’stærk arm’-emojien flittigt – og uden ironisk distance.

Sådan lyder den kakofoniske fortælling i hvert fald oftest om mellemlederen, der efterhånden er blevet et lettere offer end en lus mellem to negle (dens mikroskopiske, hårdføre fysik sætter trods alt nogle krav til neglenes beskaffenhed: De skal ligesom være lange nok til at nå ud over kødet på fingerspidserne, hvis du skal have succes med knusningen).

Der er for mange af dem, de obstruerer, de er til ingen nytte. Ansigtet på den evige effektivisering. På dårlige nyheder.

Selv vores statsminister har implicit kritiseret mellemlederens funktion eller mangel på samme på et af de mange pandemipressemøder i de foregående år:

”Mon ikke, at noget af det, der står tilbage efter det her (covid-19, red.), er, at en gang imellem er det meget godt, at man ikke skal spørge 10 led, før man træffer beslutninger, fordi I kan faktisk ganske, ganske meget, når det er den sunde fornuft, der får lov til at råde,” lød det fra Mette Frederiksen den 14. april 2020.

Mellemlederen som antitesen til den sunde fornuft!

Hvad skete der?

DER ER INGEN GRUND TIL AT FORSØGE at definere mellemlederen med en konkret jobtitel. LinkedIn-profilen kan prydes med alt fra souschef, kontorchef, afdelingsleder, redaktør til selvopfundne titulaturer, der er sat sammen på mest kreativ vis, chefpedel eller senior vice president – alt afhængigt af virksomhedstype, struktur, hierarki, you name it, som en mellemleder ville sige det.

Men hvad de har til fælles, hvad der er definerende, er, at de er mellem leddene, sjovt nok. Mellem medarbejderne på gulvet og chef-laget med visionerne og nosserne til at træffe beslutningerne. Groft sagt er mellemlederne den lunkne mellemvare, arbejdsstyrkens svar på en gråvejrsdag, der skal stå på mål for topledelsens krav og forventninger, som mellemlederen ikke nødvendigvis er enig i, men som man skal forsvare, for ja, det er jo dine chefer og dem, der har ansat dig til netop det.

Samtidig skal der, med et begrænset autoritetsmandat, navigeres i brok, bøvl og ballade nedefra, som skal håndteres og formidles videre til topledelsen, uden man selv får ørerne i maskinen. Nå ja, så er der sandsynligvis også mangel på ressourcer, som der skal tages højde for. Forpustet? Så forestil dig at være i det.

”Mellemlederen har ofte det allersværeste job i en organisation,” siger Sigge Winther. ”På den ene side skal man oversætte topledelsens påfund til konkrete handlinger, og på den anden side sikre, at medarbejderne – i en dagligdag med syge børn, regnvejr og motivationsløse opgaveskemaer – faktisk har lyst til at følge ledelsens planer. Det er en ret utaknemlig opgave, fordi man er i krydspres hele tiden.”

’Krydspres’. Du kan godt selv høre det, ikk’?

”Ja, det er et rigtig mellemlederord, ha ha.”

Mellemleder er Sigge Winther ellers ikke selv længere. Det har han været flere år i sit arbejdsliv, indtil han blev direktør i Djøf, en fagforening for 108.000 akademikere – deriblandt et ton af mellemledere.

”På mange måder burde vi hylde mellemledere fremfor topledelsen, fordi de er så vanvittigt afgørende. Vi ser faktisk et fald i lysten til at være leder blandt den unge generation på arbejdsmarkedet. Og det er ganske opsigtsvækkende tal. Jeg tror, de har luret, at det ikke ligefrem er nemt at være mellemleder i dag. Populærkulturen har jo på sin vis gjort det til en joke, når padeltennis bliver til mellemledertennis,” siger Sigge Winther og tilføjer:

”Det er nærmest en disciplin at bashe mellemledere.”

Så hvordan kan det være? Først og fremmest er det altid nemt at latterliggøre folk, der aspirerer mod noget ”mere,” mener Djøf-direktøren. Men der gemmer sig måske også et mere konkret dilemma i mellemlederrollen. Sigge Winther elsker fodbold, så hvorfor ikke bruge en analogi derfra til at forklare pointen.

”I forbindelse med, at FC Midtjylland skulle ansætte en ny træner efter Bo Henriksen, udtalte de, at de anså deres træner for en slags mellemleder, der skulle håndtere store egoer. Så træneren skal bare arbejde under mottoet ’keep the players happy’.

Det gælder måske også mange steder uden for kridtstregerne, fordi de ansatte er blevet mindre autoritetstro. De er selvkørende og selvsikre, de har en stærk faglighed, som mellemlederne sjældent slipper godt fra at blande sig i,” siger Sigge Winther.

Det lyder jo fint. Mennesker, der kender deres egne begrænsninger, er beundringsværdige, når jeg at tænke, inden Sigge Winther gør opmærksom på, at der altså er en hage:

”Der er en meget kort vej fra, at mellemlederne ikke blander sig i det faglige, til at man pludselig fremstår som en latterlig figur, der sidder i møder og udfylder skemaer. For hvis mellemlederne ikke skal blande sig i det faglige, hvad skal de så, tænker mange medarbejdere. Derfor ser vi også flere steder, at kollektiv ledelse blandt medarbejderne selv vinder frem.”

Snak om ikke at kunne gøre noget rigtigt.

DET KAN VÆRE NEMT AT BESKRIVE mellemlederen som en, der ligger i slipstrømmen af livet; en drifter, der blot forsøger at følge med. Autonomien er væk, hænderne er låste. Another brick in the wall og alt det der.

Men i skabelsen af den karikatur er det nemt at glemme, at mellemledere også er mennesker med livet strømmende i årerne. Mennesker med lyster, mål og drømme om noget mere. I hvert fald en federe stilling.

”Hvis du går ud og spørger dem, der gerne vil være ledere eller er ledere, så er deres ambition sjældent at være mellemleder for et hold på fem mand. De fleste drømmer om noget større. Hvilket er helt naturligt. Og man skal først kunne kravle, inden man kan gå,” siger Michael Uhrenholdt, teamchef (og dermed mellemleder) i fagorganisationen Lederne med mere end 130.000 medlemmer.

I sit job som ledelsesrådgiver er Michael Uhrenholdt dagligt i kontakt med andre mellemledere om deres udfordringer, som han hjælper dem med at løse:

”Det er et håndværk at være mellemleder,” som han siger.

Hvordan er en mellemleder, der er god til sit håndværk, så?

”Der er mange mellemledere, som råder over ekstremt kompetente medarbejdere, og der skal ydmygheden gerne sættes i spil, så du involverer de medarbejdere, der er klogere end dig på en række emner. Så man skal mere være facilitator end leder. Og det kræver virkelig mod og ydmyghed, to nøgleord i mellemlederrollen, at turde slippe den kontrol,” siger Michael Uhrenholdt.

Også han er enig i, at mellemlederen møder hån, spot og latterliggørelse – duh! – når de omtales i den offentlige samtale.

”Vi taler så meget om rummelighed, og at der skal være plads til alle, men det gælder åbenbart ikke for folk i mellemlederpositioner. Der er det stadigvæk helt fint at udskælde og udskamme.”

Det handler om, siger Michael Uhrenholdt, at man bryder den sociale cirkel med sine andre kollegaer, når man bliver prikket ud og bedt om at tage et mellemlederjob. Det svarer til at være personen, der lægger det røde æble oppe hos læreren i skolen: Man stikker næsen frem og træder ud af fællesskabet. Sådan kan det i hvert fald opfattes hos medarbejderne, lyder analysen:

”Det skal man også være klar over, når man takker ja til den rolle. For man takker ja til et spot på øretævernes holdeplads. Og det er måske også derfor, at mange mellemledere oplever, at de ikke har medarbejdernes støtte. De føler, at medarbejderne har et horn i siden på dem, fordi de ikke kan lide dem eller er uenige i beslutningen om at gøre dem til chefer.”

Men der må vel også være noget rigtigt i kritikken, eller skal vi kalde det latterliggørelsen?

”Bestemt. Man skal først og fremmest passe på, at man ikke tager sig selv for seriøst. Og så skal man huske at være naturlig. Ellers kan man hurtig blive usikker i sin rolle og komme til agere kunstigt med bullshit-lingo, engelske termer og alle de ting, som mellemlederen hånes for.

Jeg ved, at det ikke er, fordi mellemlederen drømmer om at fremstå sådan. Men man ender med at gøre det, fordi man prøver at skabe en overbevisning om, at man siger og gør det rigtige. Man retfærdiggør sig selv,” siger Michael Uhrenholdt.

MEN KAN ÅRSAGEN TIL DENNE retfærdiggørelse også hænge sammen med, at nogle mellemledere ender med at bokse i en vægtklasse, hvor de ikke hører til?

Lad mig introducere management-verdenens svar på ’oligarkiets jernlov’: Peter-princippet. Opkaldt efter manden bag, Dr. Laurence J. Peter, går Peter-princippet i al sin enkelhed ud på, at ansatte i en hierarkisk organisation, såfremt de gør det godt, vil blive forfremmet, indtil de når deres niveau for inkompetence; indtil de når et niveau, hvor de ikke er gode nok til at være. Simpelthen.

I studiet ’Promotions and the Peter Principle’ fra 2018 forsøger tre forskere i management, Alan Benson, Danielle Li og Kelly Shue fra henholdsvis Carlson School of Management, MIT og Yale, at bevise Peter-princippet – og lykkes med det. Og hvad de også beviser, er, at der er bedre held med at forfremme sine mellemledere, hvis man overlader det til et terningekast.

Der er altså noget rivravruskende galt med ansættelsesmetoderne i de 214 virksomheder, Benson, Li og Shue har undersøgt – og nok også flere end dem.

Det er Dennis Nørmark, antropolog, Liberal Alliances bestyrelsesmedlem i Danmarks Radio, konsulent og forfatter til blandt andre bøgerne ’Pseudoarbejde’ (med Anders Fogh Jensen) og ’Tilbage til arbejdet’, der gør mig opmærksom på det. Han har selv rejst land og rige rundt med fortællingen om, at vi laver for meget meningsløst arbejde, hvilket rimer lidt på mellemleder, ligesom han er en arg modstander af den måde, vi har indrettet vores hierarkier og dynamikkerne heri på.

”Vi har skabt et system”, siger han, ”hvor ledelse er blevet sådan en underlig form for gulerod. Som det gyldne tårn, vi alle sammen gerne vil bo i. Det gør, at vi får nogle mennesker, som har blikket stift rettet mod det. Det bliver opfattet, som om de er gået i stå, hvis de ikke inden for fem år er avanceret mod et lederjob eller noget i den stil. Vi skal give ledelse til dem, der er dygtige til at være ledere.”

Men det er ikke kun systemets skyld – det ville også overraske mig at høre fra en liberal. Tværtimod hviler der selvfølgelig også et ansvar hos det enkelte menneske, hos den enkelte mellemleder, mener Dennis Nørmark, som senere på efteråret er aktuel med sin nye bog, ’Ufrihedens pris’:

”Nogle mellemledere får en opfattelse af, at ledelse er deres ret og privilegium. Og at de står over for en guddommelig opgave. Det er dem, der glemmer, at ledelse først og fremmest handler om at hjælpe andre – at få de andre til at se godt ud, ikke dig selv.

Hvis du får indbildske ledere, der mener, at andre er redskaber til at fremme deres sag eller karriere, så får du en masse elendig ledelse ud af det. Så du bliver nødt til at være ydmyg omkring den ledelsesopgave, du har, og lade være med at takke ja til et lederjob, fordi der er prestige i det,” siger Nørmark og fortsætter:

”Min egen fornemmelse er, at vi latterliggør dem, der er ledere for at fremme deres egen karriere. Dem, der går ned og siger: ’Vi hører, hvad du siger,’ når vi brokker os, for derefter at fordufte på vejen op til de ledere, de skal referere til. Fordi de ikke tør at sige, hvad der foregår længere nede.

Der får du den der mellemledertype, som har rygrad som en regnorm. Som er opportunistisk. Som ikke tør at forsvare sine medarbejdere, og som hele tiden bare glatter ud i stedet for at træde i karakter.”

DEN MELLEMLEDERTYPE SYNES at have slået rødder i den kulturelle sfære. Det mest åbenlyse eksempel finder vi i karakteren Michael Scott (spillet af Steve Carrell) fra den amerikanske udgave af komedieserien ’The Office’.

For dig, der ikke kender til serien, er Michael Scott kontorchef i en virksomhed, der sælger papir. Han er i et konstant limbo mellem ønsket om at være venner med sine medarbejdere, samtidig med at han skal lede dem ud fra retningslinjer, han får udstukket af sine overordnede. Som han siger i et afsnit af sæson to: ”Would I rather be feared or loved? Easy. Both. I want people to be afraid of how much they love me.”

Han er en karikatur på, hvor lidt man kan tillade sig at lave som mellemleder, ligesom Michael Scott-karakteren flere gange illustrerer den reelle magt eller mangel på samme, som mellemlederen besidder, når det kommer til stykket. Og hvis bolden så endelig lander på hans banehalvdel, kan du være sikker på, at han løber fra sit ansvar.

En figur beslægtet til Michael Scott har vi også set herhjemme. I DR’s dramakomedieserie ’Orkestret’, der så dagens lys i 2022, og som har en sæson to på vej, spiller skuespiller og satiriker Rasmus Bruun (ham, der også spiller den opportunistiske mellemleder ved navn Rasmus Bruun i ’Den korte r8dioavis’) karakteren Jeppe Nygren, en nyligt tiltrådt souschef for en unavngiven medieorganisations symfoniorkester (det lugter langt væk af Danmarks Radio), som skal navigere mellem medarbejderne i form af orkestret, der er stopproppet med kunstneregoer, og en uregerlig chef, der vil have Jeppe Nygren til at tage skraldet, når det brænder på. Hm, det lyder bekendt.

”Man kan vist roligt sige, at Jeppe Nygren er en underkuet mellemleder,” som Rasmus Bruun selv formulerer det, da jeg ringer ham op.

Med Rasmus Bruuns åbenbart nære forhold til mellemlederen som en udsat figur, vil jeg gerne høre ham om, hvad det er, mellemlederen kæmper så meget med. Han griner lavmælt gennem telefonen, som ser han en scene udspille sig, og siger så:

”Som mellemleder skal man lede nedad, men forsøge at skubbe ansvar opad. Og fordi man kan se det hele fra to sider, bliver man meget hurtigt vægelsindet: Man får ordrer fra ledelsen, som man sikkert erklærer sig enig i, og så går man ned og præsenterer den for de ansatte, hvor man så møder den modstand, der altid vil være, når der skal laves om på noget.

Og så kan man også godt forstå det: ’Ved I hvad, jeg går da lige op og hører ledelsen igen.’ Lidt senere kommer man tilbage med beskeden: ’Nå, ja, det er simpelthen sådan, landet ligger.’”

Jeg er klar over, at du ikke har skrevet ’Orkestret’, det har Adam Price og Mikkel Munch-Fals, der også har instrueret serien. Men jeg bliver alligevel nysgerrig på, hvordan du har bygget denne her Jeppe Nygren-karakter. Er han baseret på dine egne erfaringer?

”Ja, til dels. Jeg har flere gange observeret mellemledere, der bare dukkede nakken og gik under radaren. Dem, der giver arbejdet fra sig og slipper ansvaret. De siger sådan noget med: ’Ej, det er superfedt, skidegodt. Send en mail.’ Og så hører man ikke mere,” fortæller Rasmus Bruun.

Har de mellemledere, du har oplevet i din egen karriere, været ligegyldige?

”Jeg ved ikke, om de har været ligegyldige. De har jo haft en eller anden funktion. Den har bare været svær at få øje på. Sådan er det også med Jeppe Nygren: Han bliver bare denne her nikkedukke for lederen.”

En af Rasmus Bruuns egne favoritdetaljer ved karakteren finder vi, når Jeppe Nygren ikke er på arbejde. Derhjemme ser man ham nemlig ofte iført nogle lidt for store Heavy metal-T-shirts, der, ifølge Bruun, indikerer, at Nygren har haft ’en lidt vild fortid.’ Og den store størrelse viser, at det var før, at han begyndte at mellemledertræne, hvilket i tilfældet Jeppe Nygren er løb.

”Når man kommer op på et højere ledelsesniveau, begynder man at cykle. Og så kombinerer man det med vin-ture med en eksprofessionel cykelrytter. Men det niveau er Jeppe Nygren jo slet ikke på. Han er kun i gang med at træne op til et maraton.”

Ud over de ’åbenlyse’ materielle ting, der knytter sig til mellemlederen, hvorfor er mellemlederen så egentlig en karakter, der er så oplagt at gøre nar ad?

”Jeg tror, at mange, der har været på en arbejdsplads, kender det der med at have en mellemleder over sig, som agerer på den måde, vi lige har talt om. Og så er en mand, som på papiret har magt, men som ikke rigtigt har det alligevel, bare sjov at lave sjov med.

Der er et statusfald i det og de mange scener, man kan skrive. Derudover er mellemlederen i min verden et billede på det samfund, vi har skabt, hvor man ikke nødvendigvis behøver at producere eller skabe noget for at have et arbejde.”

KRITIKKEN AF MELLEMLEDEREN, den uautentiske every day guy, er dog ikke noget, der er opstået i populærkulturen. Nej, spørger man Esben Schjørring, uddannet filosof og politisk redaktør på mediet Altinget, har kritikken og latterliggørelsen en længere kulturhistorisk baggrund, som stammer helt tilbage fra 1950’erne.

Dengang var den intellektuelle elite bange for, at vi alle sammen ville blive nogle ansigtsløse bureaukrater i eget liv. At vi ville blive nogle masseproducerede, masseproducerende mennesker, der manglede autencitet. At vi forskansede os selv fra at blive ”egentlige.”

Det er noget, der går igen i mellemlederen. Han er hverken arbejder eller direktør, men en drifter. En nærmest dræbende kedelig figur, som måske er nødvendig, men også ”usand,” som Esben Schjørring formulerer det.

”Det er en kulturradikal myte, som har lagt grundlaget for denne her ’frygt’ for mellemlederen og alt, hvad den står for,” siger Esben Schjørring og vipper den op på den store klinge.

”Hannah Arendt (tysk filosof, 1906-1975, red.) beskriver i bogen ’Det menneskelige vilkår’, hvordan vi er fanget i en meningsløs cirkel af forbrug og arbejde. Og Max Weber (tysk sociolog, 1864-1920, red.) taler om, hvordan det moderne affortryller verden. Eventyrene og de store fortællinger forsvinder. Tilbage står vi med en relationel rationalitet – en transaktion. Den affortryllelse er det, som mellemlederen repræsenterer. Det er rationalitetens fodsoldat.”

Så når man angriber mellemlederen er det så, fordi man erkender og afviser, i en og samme vending, hele det her hjul og rationaliseringen af samfundet?

”Præcis. Vi hader ham, fordi han viser os en sandhed om os selv, som vi ikke kan lide.”

Hvilken sandhed?

”At vi er afhængige af mellemlederen, som vi er afhængige af konkurrencestaten, men mellemlederen er samtidig en, der fjerner drømmene. Han demaskerer os: Der er ikke noget øvre mål, og vi kunne ikke få det store eventyr. Men vi kunne få trivsel og komfort. Det hele er lidt lunkent, og det er mellemlederen personificeringen på,” siger Esben Schjørring.

Han tænker lidt. Han tænker lidt mere.

I mellemtiden kan jeg passende nå at indskyde, at Esben Schjørring selv er mellemleder, og at han sympatiserer med rollen. Samfundet har brug for dem, som han siger.

Tilbage til pointen, der er ved at være færdigbagt:

”Det var, da vi mistede drømmen om fremskridtet, at mellemlederen blev til en latterliggjort figur. Os, der er mellemledere, sørger for at finde et andet udtryk, for vi gider ikke at være dem, der er i midten. Og så afviser vi vores mellemleder-identitet ved at køre på racercykel og bage brød, hvilket i sidste ende blot bekræfter den.

Men det er jo også et komfortabelt liv, og jeg er ikke sikker på, at vi vil kunne lide det, der venter på den anden side, hvis vi valgte at gøre op med komforten og i stedet søgte det store eventyr.”

Og sådan er det med mellemlederen. Han lever det lunkne liv i midten, i skudlinjen, et skridt nærmere toppen end sine medarbejdere.

Ville du, kære læser, selv sige nej til det?