Kampen om modescenen: Vil du være kreativ eller tjene penge?

Det er som at befinde sig midt i en scene fra en apokalyptisk zombie-film. På den kolde beton går speed-walkende modeller i takt til tonerne af industriel elektronisk musik med forstenede udtryk i ansigterne. De kredser om en søjle i midten af lokalet, hvor en kunstinstallation forestiller en stor bunke menneskeligt kød og blod. Omkring dem har cirka 350 mennesker taget opstilling langs catwalken i en gammel lagerbygning i et af Milanos store industriområder omgivet af jernbaneskinner, tomme containere og gamle lastbiler, langt fra Duomo-katedralens hvide tinder i hjertet af den norditalienske storby.

I et hjørne af det svagt oplyste lokale står Daniel Søndergaard Hummel klædt i sort fra top til tå og betragter Han Kjøbenhavns første officielle show ved Milan Fashion Week. Sammen med New York, Paris og London er den milanesiske modeuge den største og mest eksklusive af sin slags. Direktøren for det danske modehus har været spændt, siden han vågnede på sit hotelværelse i morges, men den følelse fortager sig et par minutter i showstart, da han kan kigge rundt på publikum og konstatere, at det er lykkedes at tiltrække det publikum, han havde håbet på: De rette medier er her, de rette personligheder fra modebranchen er her, men måske vigtigste af alt er også de rette indkøbere her – dem, der i sidste ende bestemmer, hvilke kollektioner de store modeforhandlere tager ind i den kommende sæson.

Den danske modebranche kan groft sagt inddeles i to: Der er dem, der høster anerkendelse i magasinernes modeserier og på catwalken ved modeugerne – og så er der dem, som rent faktisk tjener penge. Toneangivende herretøjsmærker som Wood Wood, Soulland og Han Kjøbenhavn sælger tøj langt uden for landets grænser og har alle været repræsenteret ved internationale modeuger, men fælles for dem er også, at de har haft svært ved at forene brandværdi med forretning. Eksempelvis havde Wood Wood underskud 13 år i træk, inden det med en ny direktør i spidsen lykkedes at vende bøtten, og i Han Kjøbenhavn var eksklusive collaborations med internationale mærker og butiksåbninger i New York og Paris i en årrække ikke nok til at redde virksomheden fra økonomiske problemer.

Den danske modebranche er fyldt med eksempler på tøjmærker, som laver godt design uden for alvor at tjene penge, og ifølge kulturredaktør på Radio Loud og tidligere Euroman-moderedaktør Chris Pedersen skyldes det blandt andet, at der i modebranchen eksisterer en grundlæggende modsætning mellem æstetik og kommercialisme.

”Det er ikke cool at være pop, særligt i modebranchen. Moden er elitær, folk køber dyr mode for at skille sig ud, og det gør de ikke, hvis alle andre går rundt i det. Derfor må de fleste brands tage et valg. Indimellem ser man nogle af de store, kommercielle virksomheder, som får lidt ondt i selvtilliden og forsøger at blive en del af den kulturskabende mode, men det kan de ikke få lov til, for det kræver, at man tør tage chancer og sige: ’Vores tøj er kun for nogle’. Omvendt ser man mere smalle, cool brands, som bliver bredere og bredere, indtil de pludselig ikke længere er cool. Det skete eksempelvis for Matinique,” forklarer han.

I den anden ende af skalaen finder man virksomheder som Bestseller – med herremærker som Jack & Jones og Selected – og DK Company, som blandt andet ejer Matinique og Solid!. I den økonomiske top-10 over danske modevirksomheder finder man ikke et eneste avantgarde-mærke. Så når revisionsfirmaet Deloitte i sin årlige analyse af den danske modebranche kan konkludere, at det – trods udfordringer med salg, der flytter sig fra fysiske butikker til online-forhandlere, og stadig større krav om bæredygtighed – går godt for danske modevirksomheder, og eksporten stiger, så er det først og fremmest de store, kommercielle aktører, der er tale om.

”Den danske modebranche er stærkest i mellemklassen med tøj af fornuftig kvalitet til fornuftige priser. Her har en række store og mellemstore virksomheder formået at skabe noget, som også bliver efterspurgt af kunder i udlandet,” siger Morten Gade Steinmetz, partner i Deloitte.

Da Daniel Søndergaard Hummel mødte ind på Han Kjøbenhavns kontor den første dag, fik han et kulturchok over den manglende forretningsmæssige struktur.

En dag I begyndelsen af 2017 sad Daniel Søndergaard Hummel i en bil med sin gamle barndomsven fra Hvidovre, Jannik Wikkelsø Davidsen. De var på vej til et arrangement, og undervejs faldt snakken på Han Kjøbenhavn, som Jannik Wikkelsø Davidsen havde grundlagt i 2008. Han havde høstet anerkendelse for sine socialrealistiske kollektioner med rødder i hovedstadens forstadsmiljøer, og hans plan var at skabe et dansk modehus, som kunne konkurrere med de store spillere på den internationale scene. Men undervejs havde Jannik Wikkelsø Davidsen og hans partner, daværende direktør Tim Hancock, mistet kontrollen med virksomhedens økonomi. Der var brug for nye forretningsmæssige kompetencer for at vende skuden, og de kompetencer havde Daniel Søndergaard Hummel, der er uddannet fra CBS og dengang var ansat som direktør for Falcks afdeling for international rejseassistance, Falck Global Assistance – så langt fra modebranchen, som man næsten kan komme.

”Jannik sagde til mig: ’Vi har styr på brandet, men ikke på forretningen.’ Jeg sad i et sikkert job, hvor vi havde kørt en forretning op fra nul til 1.000 ansatte og en milliard i omsætning på otte år, og jeg tænkte, at det var et sats at skifte fra Falck til en lille virksomhed i modebranchen. Men Jannik og jeg havde længe talt om at lave noget sammen, og jeg så en spændende udfordring, så derfor tøvede jeg ikke. Vi lavede en klar rollefordeling fra start: Han tog sig af det kreative, og så tog jeg mig af forretningen, men balancen mellem de to var det vigtigste. Reglen var, at opstod der en konflikt, så vandt det kreative som udgangspunkt – for uden det er der slet ingen forretning at drive,” fortæller Daniel Søndergaard Hummel, der 1. august 2017 tiltrådte som direktør i Han Kjøbenhavn i stedet for Tim Hancock, som forlod virksomheden.

Da Daniel Søndergaard Hummel mødte ind på kontoret til sin første arbejdsdag, fik han et kulturchok.

Klokken 8.30 var der få eller ingen ansatte, som var mødt ind endnu, der var ingen koordineringsmøder, og kalendere var ikke noget, man benyttede sig af. Der var ingen formel strategi for, hvor Han Kjøbenhavn skulle bevæge sig hen, og hvordan man skulle nå dertil, og budgetter var noget, man afleverede til banken, fordi man skulle, men ikke noget man brugte i praksis. Stort set alle de strukturer og systemer, som den tidligere Falck-direktør anså for helt essentielle dele af en hvilken som helst forretning, var enten fraværende eller ude af funktion.

”Jeg kunne se, at der var dygtige mennesker, som brændte for deres job, men der var ingen til at fortælle dem, hvilken retning de skulle løbe i,” erindrer Daniel Søndergaard Hummel, hvis første initiativ som nyansat direktør var at oprette en salgsafdeling, som indtil da havde været udliciteret til et eksternt agentur.

Han satte benhårde målsætninger for omsætningen hver eneste måned resten af året og samlede de ansatte for i fællesskab at lægge en konkret strategi for, hvordan de skulle nå disse mål.

Men den nytiltrådte direktør kunne hurtigt se, at det var nødvendigt at kigge hele Han Kjøbenhavns finansielle struktur efter i sømmene. I stedet for udelukkende at bygge tøjkollektioner ud fra et rent kreativt perspektiv og aktuelle tendenser begyndte han at kigge på, hvad der rent faktisk havde solgt godt i den foregående sæson, og hvordan den viden kunne bruges til at styrke salget i den kommende.

Alle overflødige aktiviteter blev skåret væk, og butikkerne i New York og Paris, der begge kørte med underskud, blev lukket. Resultatet blev et minus for 2017 på hele 10 millioner kroner, og de blodrøde tal vakte opsigt i branchen.

”Vi lavede et kæmpe hul i jorden i 2017, men meget af det var nedskrivninger, og udefra så det vildere ud, end det var. Folk kiggede åndssvagt på mig, når jeg sagde til dem, at vi året efter ville have vendt minus til plus.”

Alle byens spidser var samlet, da Bestseller 1. juni 2017 åbnede virksomhedens flagship store i det historiske Rømerhus på Skt. Clemens Torv i Aarhus. 400 gæster var inviteret til åbningen af butikken, som havde været fem år undervejs, og udenfor stod kunder i kø for at komme inden for i den to etager og 1.300 kvadratmeter store butik. I loftet havde kunstneren Christian Lemmertz malet et enormt loftsmaleri med menneskekroppe i sort farve, der løb ned ad væggene som regn, og på hylder og bøjler hang alle Bestsellers mange mærker suppleret med en række andre særligt udvalgte brands.

Ligesom når virksomheden med mangemilliardær Anders Holch Povlsen i front annoncerer planer om at opføre Vesteuropas største bygning – et 320 meter højt tårn på den jyske hede i Brande – var der ikke sparet på hverken materialer eller armbevægelser i det, som Bestseller selv havde kaldt en ’unik totaloplevelse’.

”Vi har valgt de bedste og ikke de billigste løsninger. Det har været indstillingen fra Bestsellers og Anders Holch Povlsens side,” sagde Finn Larsen, arkitekten bag Bestseller Rømerhus, til Århus Stiftstidende forud for butikkens åbning.

Bestseller Rømerhus var på mange måder en magtdemonstration i en tid, hvor stadig flere butikslokaler også i Aarhus Midtby og på Strøget i København bliver efterladt tomme, når detailhandlen må give efter for internettet. På verdensplan har den jyske modegigant næsten 3.000 butikker i 70 lande med over 19.000 ansatte, og der er ingen over, ved siden af eller bare i nærheden af Bestseller, når man kigger på tallene. På listen over de 10 danske modevirksomheder med størst overskud i 2018, er Bestseller større end de ni resterende virksomheder tilsammen. Men der skal mere til for at gøre Anders Holch Povlsen tilfreds.

”Vi kunne godt have gjort det lidt bedre,” sagde han ifølge Berlingske om Bestsellers resultater det seneste årti, hvor omsætningen er vokset til 26 milliarder kroner.

Ifølge Morten Gade Steinmetz fra Deloitte er Bestseller den helt store økonomiske succeshistorie i den danske modebranche. Han ser virksomhedens vækst som et udtryk for, at den har været dygtig til både at producere prisvenligt tøj, som appellerer til en bred målgruppe, og være med på de rigtige trends.

”Bestseller er en økonomisk sværvægter og har vokset sig så stor, at firmaet med sit kæmpe netværk af egne salgskanaler – både fysisk og på nettet – kan styre hele sit koncept og sin forretning modsat mindre virksomheder, der er afhængige af mellemhandlere for at få Bestsellers tøj ud til forbrugerne.

Det er kun med til at forstærke deres position som dansk modes flagskib,” siger han.

Men Bestsellers brede appel har også sin pris på en anden front, forklarer Chris Pedersen:

”En virksomhed som Bestseller vil aldrig kunne opnå kulturel anerkendelse fra den elitære del af modebranchen. Et cool brand kan godt sælge ud, men et bredt brand kan ikke blive cool.”

Hvis der er en konflikt mellem det kreative og det forretningsmæssige i Han Kjøbenhavn, så vinder det kreative. Det har direktør Daniel Søndergaard Hummel (billedet) aftalt med stifter og designer Jannik Wikkelsø Davidsen.

"Hvad fanden ved han egentlig om mode?”

Daniel Søndergaard Hummel kunne mærke, at reaktionerne fra medarbejdere i Han Kjøbenhavn var delte, da han tiltrådte i sommeren 2017. Alle kunne se nødvendigheden i at få en administrerende direktør med forstand på at drive forretning, men skulle det virkelig være en mand, der kom fra Falck og helt uden erfaring fra modebranchen?

Et halvt år senere, da Daniel Søndergaard Hummel og Han Kjøbenhavn havde sat salgsrekord for sjette måned i træk, var der ikke megen skepsis tilbage over for den nye direktør.

”Det var vigtigt for mig at bevise, at man ikke behøver at have været i modebranchen i 20 år for at kunne drive forretning i den. Jeg vidste godt, at jeg ikke skulle komme vadende ind og tro, at jeg havde forstand på mode – for det havde jeg ikke – men til gengæld havde jeg forstand på at bygge en forretning op fra bunden, og jeg tror, at jeg var i stand til at se nogle muligheder, som de andre ikke kunne, netop fordi jeg ikke havde været en del af modebranchen. I dag kan jeg godt finde på at kloge mig lidt om mode, men nu har jeg trods alt også haft fingrene nede i materien i to og et halvt år,” siger han.

I 2018 vendte Han Kjøbenhavn underskud til overskud og stigende fortjeneste, og det gav modet til at sætte nye mål. Med nye investorer i ryggen satte Daniel Søndergaard Hummel og Jannik Wikkelsø Davidsen sig for at sparke døren ind til de internationale modeuger og erobre nye territorier. I to sæsoner fik Han Kjøbenhavn ’jord under neglene,’ som Daniel Søndergaard Hummel siger, med tilstedeværelse og shows i Paris, og sidste sommer sendte Han Kjøbenhavn en ansøgning afsted til Milan Fashion Week. Svaret kom først i midten af december med kun en måned til at finde location, modeller og sætte hele showet, siger Daniel Søndergaard Hummel.

”Den første reaktion, da vi fik ja, var enorm glæde. Men så slog det os: ’Fuck, vi har kun fire uger, der er juleferie, og vi skal lave show lige efter Prada.’ Heldigvis har vi et stærkt hold og nogle gode partnere omkring os, der kunne hjælpe os med at få hurtig kontakt til de rigtige mennesker i Milano. Vi sendte en mand ned for at kigge på locations inden jul, og så rykkede vi ellers et helt hold ned tre-fire dage før og bankede showet op fra bunden.”

"I er et friskt i Milano,” får Daniel Søndergaard Hummel at vide, da showet i Milano er slut. Den bemærkning bider sig fast hos Han Kjøbenhavn-direktøren, som ved, at et modeshow på den officielle kalender ved Milan Fashion Week, som det eneste danske tøjmærke i år, vil kunne åbne nye døre. Men for ham er showet – der nemt kan koste et sekscifret beløb at afholde – ikke bare et designmæssigt skulderklap fra branchen, men også bevis på, hvor langt Han Kjøbenhavn er nået, siden han blev sat i spidsen for at trække virksomheden ud af store økonomiske problemer for knap tre år siden.

”Vi har fordoblet forretningen, siden Jannik og jeg lagde strategien om i 2017,” siger Daniel Søndergaard Hummel en måned efter det veloverståede modeshow.

Han sidder i Han Kjøbenhavns lokaler i Christian IX’s Gade et stenkast fra Kongens Have. I det ene hjørne af det åbne kontor står to ansatte med stof og mannequindukker og syr prøver til en kommende kollektion, og i den anden ende går snakken entusiastisk hen over Macbook-skærmene på salgsafdelingens skriveborde.

I fik opmærksomhed og anerkendelse for jeres show i Milano. Men kan det mærkes på bundlinjen?

”Når vi laver et show, handler alt om det kreative. Bagefter gælder det om at kapitalisere på opmærksomheden. Den konkrete, økonomiske effekt af et modeshow i Milano er næsten umulig at måle, men vi kan se, at der kommer nye kunder, og det momentum skal vi selvfølgelig gøre alt for at holde fast i og udvikle over de næste 6 til 12 måneder.”

Men er det overhovedet realistisk for et tøjmærke på et lille marked som det danske at have så store ambitioner?

”Hvorfor skulle det ikke kunne lade sig gøre, bare fordi vi er fra Danmark? Vi har gjort det inden for møbeldesign, og Bjarke Ingels har gjort det inden for arkitektur. I Sverige er Acne Studios lykkedes med det inden for mode. Hvorfor skulle et brand som vores ikke kunne gøre det samme? Jeg tror på, at Han Kjøbenhavn kan komme til at konkurrere med de allerstørste modehuse, både når det kommer til design og økonomi.”

Se, hvad vi ellers skriver om: Modeuge