"Min kone tør ikke sige, hvad jeg laver, når vi er til middagsselskaber”

Hans bilnøgler er altid i højre lomme, så han aldrig skal lede efter dem. Og han reder seng hver eneste dag. Selv når han er på hotel.

Michael Leck er effektiviserings-ekspert og partner ved Implement Consulting Group. I øjeblikket er han i gang med et stort ledelsesprojekt i Danmarks største virksomhed, Mærsk Line. Et projekt, der har strakt sig over flere år.

”Jeg vil ikke gå ind i en organisation, hvis jeg ikke tror, at vi kan nå markante forbedringer. Og vi har altid fundet det. Det er magisk, når det sker. Når folk lærer noget nyt, ror i samme takt og kommer frem til bedre resultater er det helt specielt.”

Mange mennesker får nervøse tics og karriere-angst, når typer som Michael Leck og hans kolleger ankommer til deres virksomhed. Altid ulastelig klædt. Strømlinede, strikse og med teorier i tasken, der er udviklet til samlebåndet. En af de teorier hedder ’Lean’ og blev udviklet til Toyota-fabrikkerne i 1960’erne i håb om at opnå en højere og mere effektiv produktion.

Hurtigt fandt man ud af, at nogle af metoderne kunne overføres ikke bare til industrien, men også til skoler, hospitaler og avisredaktioner. 'Lean' betyder som bekendt tynd og slank og skaber uundgåeligt associationer til slankekure. En teori opfundet til at skære det overflødige fedt fra, så vi alle kan løbe hurtigere og stærkere.

’Lean’ er blot en af flere teorier i Michael Lecks værktøjskasse. Men det er uden tvivl den mest udskældte og for mange selve det filosofiske grundlag i den konkurrencestat, der bliver diskuteret højlydt på de danske arbejdspladser i disse år.

En af dem, der har kritiseret ’Lean’, er Kim Leck Fischer, der tilbage i 2006 skrev et indlæg under overskriften ’Hop aldrig på Lean pinden.’ Han skriver blandt andet:

”Lean minder om det, man kan læse i bladet ’I form’. Her kan man se alt om, hvordan man holder sig smuk og slank for at undgå alskens ulykker, f.eks. hjertesygdomme og kræft. Her stod, at hvis jeg sørger for at spise 123 gr. broccoli om dagen, så nedsætter jeg min risiko for en blodprop med 12 % ... Og det virker på mig som en slags overgreb, en ’anorexia light’. Målet for anorektikeren er et liv uden mad og kropsfedt. Det centrale bliver maden og måltiderne. Alt andet træder i baggrunden. Resultat: Et liv uden nydelser, frihed, spontanitet, seksualitet og modenhed.”

Michael Leck kender alt til ’Leans’ dårlige ry. Og han kender selv til frygten for forandringer. Men her er den ubegrundet, mener han. Det handler nemlig ikke om, at nogen skal arbejde hurtigere. Tværtimod.

Han bruger et røntgenbillede som eksempel. Når vi skal på hospitalet og have taget et røntgenbillede, skal vi ofte registrere os, sidde i kø af flere omgange og gå frem og tilbage mellem afdelinger for at få svar. Den proces kan altid gøres bedre. Men det skal ske med fokus på helheden og ikke på selve kerneprocessen med at tage billedet og give svaret. Det har fagfolkene helt styr på allerede.

Men alt det ind imellem rummer muligheder. Lige meget om man arbejder med en forsikringssag, i en lufthavn eller på et hospital, udgør den tid som anvendes på kerneprocesserne kun 1% af den samlede tid. Alt det rundt omkring tager tiden. Og kan vi reducere den tid så sker magien – vi bliver mere effektive uden at skulle arbejde hurtigere.

”Teorien er utrolig respektfuld over for medarbejderne, hvis den bruges rigtigt. Jeg kan ikke komme udefra og presse en teori ned over en konkret opgave. Vores opgave er at arbejde sammen. Vi kommer med en viden om effektivisering, og medarbejdere har en enorm viden om deres konkrete områder. Jeg har brug for dem og deres ideer. Jeg tror grundlæggende ikke, at nogen møder på arbejde for at fucke noget op eller gøre noget dårligt. Min opgave er at skabe de bedste vilkår for, at dem i forreste linje kan gøre deres job bedst muligt.”

Når regeringen snakker om effektiviseringer i det offentlige, ved alle godt, hvad det indebærer. Og man går straks i gang med at regne på, hvor mange hoveder, der skal rulle. Samtidig skal de tilbageværende sikkert løbe hurtigere for at dække over deres fyrede kolleger.

"Min kone tør ikke sige, hvad jeg laver, når vi er til middagsselskaber, for alle har en dårlig historie med Lean."

Kun to gange i sin snart 15-årige karriere som konsulent har han haft en opgave, hvor resultatet var, at der skulle fyres. Det er aldrig hans direkte job at afskedige folk, og på den måde adskiller han sig også fra George Clooney, der i filmen ’Up in the air’ personinficerede den glatte konsulent, der uden følelser flyver ind og afskediger mennesker i bundter. For blot at pakke sammen, stemple ind på et nyt anonymt hotel og rense ud i en anden by.

Michael Leck forstår godt den skælven, en type som ham kan give ned gennem en organisation. Den frygtsomhed, der kan sprede sig i kantinen, hvor alle kigger på den fremmede og dernæst på hinanden, mens de tænker på, hvem der er i farezonen. Den ubehagelige stoleleg, hvor der altid er nogen, der ender uden et sted at sidde.

”Jeg tror helt sikkert, nogle føler den frygt. Jeg har selv et arbejde, hvor jeg har nogle rutiner, og jeg ville da også synes, det var ’a pain in the ass’, hvis der skulle komme en konsulent og se mig over skulderen. Jeg er helt med på, at jeg er alien i starten. Jeg ser anderledes ud, og jeg snakker sikkert også anderledes,” siger han og fortsætter:

"For mange mennersker er det da heller aldrig helt klart fra starten, hvad der skal komme ud af det. Og når man er usikker på noget, forestiller man sig det værste. Grundlæggende afskys forandringer. Hos Implement Consulting Group vil vi gerne have at vores kunders medarbejdere ikke frygter noget når de hører man har valgt os. At de tænker ”Fedt, nu kommer jeg til at lære noget, bliver inddraget, bliver hørt”. ”Man skal ikke være bange. Man skal glæde sig til forandringerne.”

Mærsk Line har han de seneste år arbejdet på at standardisere processer, så man gør det på den smartest mulige måde, hvad enten skibene sejler til kaj i Cape Town eller Singapore. Samtidigt har han arbejdet på at skabe en kultur, hvor enhver medarbejders gode ide til at forbedre en proces spredes til hele verden, så alle får glæde af den.

Han har været næsten to år i Mærsk Line, og med egne ord føler han sig næsten ligeså meget Mærsk-mand som konsulent. Men om få uger er det slut, og han skal videre til et nyt projekt.

”Jeg tror, at mit job er enten-eller. Enten elsker man den rodløshed, eller også kan man kun holde det ud i kortere perioder, før man søger noget fast igen. Jeg synes også, det kan være vemodigt at forlade et selskab, jeg har været hos i lang tid. Men det er også spændende at skulle møde ind mandagen efter til en helt ny opgave.”

Mange chefer elsker tal, de kan måle og veje. De vil gerne se bedre produktivitet og øget vækst. Selv medarbejderglæde kan måles. Men Michael Leck mener, at tal aldrig må være et mål i sig selv. Faktisk kan det virke direkte kontraproduktivt.

”Det gammeldags pisk/gulerod-princip er vi utroligt varsomme overfor. Altså, akkord-ordninger på et slagteri virker. Punktum. Men på mere komplicerede områder og opgaver kan man dog ikke bruge det. Det virker faktisk forringende på både teamet og individets præstationer. Her handler det i stedet om at skabe mening.”

Et af de områder, der har været under stor forandring og diskussion det seneste års tid, er folkeskolen, hvor man har gennemført en stor reform. Michael Leck kender ikke til den proces ned i detaljer. Dog mener han, at meget tyder på, at lærerne ikke har været inddraget nok i, hvordan det skulle være, og derfor ikke føler ejerskab over for projektet.

”Der kan ikke være noget job i dette land hvor det bør være lettere at finde mening, end i jobbet som lærer for vores børn. Og hvis de i dag ikke føler mening og engagement, er der noget, vi ikke er lykkedes med. Det skal skabe mening.”

Når Michael Leck skal i gang med en forandringsproces, er det ikke nok at observere. Det er også nødvendigt at involvere medarbejderne, ofte gennem leg og spil, hvor de bliver opmærksomme på de daglige processer, de ofte tager for givet.

”Jeg har den luksus, at jeg ikke er filtret ind i noget. Jeg kan gå fra din lille verden og se det i et større perspektiv og se, hvordan man kan løse det på et større plan. Jeg har den luksus, der hedder tid. Tid til at se sammenhænge. Til daglig er vi så optaget og har travlt af vores eget, at vi ikke ser, at vi altid indgår i et netværk af processer.”

De få gange han har skullet være med til at fyre, har han gjort det for at være med til at redde de resterende og for at sørge for, at de ikke skal løbe hurtigere for at dække over hullerne.

”Jeg var i en jysk produktionsvirksomhed, hvor vi skulle spare 20 procent af medarbejderstaben. Men fagforeningen ville ikke gå med på betingelserne, og jeg kan godt se det fra deres side. Det kom desværre bare til at betyde, at virksomheden er flyttet til udlandet i dag, og det ikke lykkedes os at redde de resterende 80 procent.”

Han kom selv ind i konsulentbranchen efter at have været hos industrivirksomheden Danfoss i tre år. Her forsøgte man sig med Lean længe før det blev kendt i de fleste virksomheder, og skabte gode resultater med teorien. Og samtidigt lærte han, at principperne rakte længere ud end kun til industrien. Derfor søgte han at blive konsulent, hvor han kan arbejde med mange brancher – i konstant forandring.

Nu arbejder han mange steder på kloden, og hvert sted har sine udfordringer. Måden vi optager forandringer herhjemme er meget forskellig i forhold til, hvordan man gør det i Asien eller USA.

”I USA er det svært at få møderne til at holde tiden, for alle vil gerne snakke og give deres besyv, mens det i Asien kan det være svært at få folk til at give deres mening til kende. Det gør det også spændende, at man skal håndtere den samme opgave på otte forskellige måder.”

På kort sigt er de mest effektive i Asien. Hvis man aftaler forandringer, gennemfører de dem i morgen, forklarer Michael Leck. Til gengæld er det ikke sikkert, at de selv rykker videre derfra. De bliver samme sted, hvorimod man i Danmark er opdraget til at stille spørgsmålstegn ved alting, og derfor vil danske medarbejdere på langt sigt blive ved med at forandre sig.

Ofte hører man, at konstante forandringer stresser os. Nye krav, nye mål og nye ledere. Men mængden af stress hænger ikke nødvendigvis sammen med mængden af arbejde.

”Hvis man ikke føler sig i stand til at udføre sine opgaver tilfredsstillende bliver det stressende. Og så kan det være nok så lille en opgave eller arbejdsmængde. Men jeg skal føle mig på toppen af opgaven og i kontrol. Det er en ledelsesopgave at sørge for, at medarbejderne har kontrol over det, og ellers gøre hvad der skal til for at der kommer kontrol over det. Og det er specielt vigtigt under forandringer.”

Hvad kan så give stress?

"Svage processer giver stress. Processer som ikke hjælper dig til at kunne udføre dine opgaver roligt og i kontrol. Vi ser eksempler fra det offentlige, hvor hjemmehjælpen eller hospitalsrengøringen kikser. Og så peges der på mennesker som synderne fremfor processer som årsagen. Men medarbejdere er hverken onde eller dovne. De er ladt i stikken af dårlige processer. Vi bør blive bedre til at se processer som enten noget, der driller os eller hjælper os til at udføre vores arbejde godt og effektivt. Processer er svage eller stærke, og jeg hjælper med at styrke dine processer. ”

Om få uger lægger han Mærsk bag sig,. Og så er det på vej mod et nyt firma i en ny by med nye udfordringer.

Er der altid noget, man kan gøre smartere eller bedre?

” Ja.”