Francis Cardenau under overfladen: Derfor valgte én af landets mest højtprofilerede kokke at trække stikket

Smagssansen er det vigtigste for en kok. At miste den svarer til, at en musiker mister hørelsen, en kunstmaler sit syn, parfumesælgeren evnen til at lugte eller balletdanseren følelsen i fødderne. Man er simpelthen frarøvet sin vigtigste sans, sit instrument, sin rettesnor i livet.

Derfor var det en katastrofe, da Francis Cardenau i 2015 mistede evnen til at smage. Det ville det være for enhver kok, men for ham, SMAGEREN, der var beundret af andre kokke for sin unikke evne til at afkode smage, skille tingene fra hinanden og pege på den eneste rette vej frem, var det nærmest, som når præsten mister troen på Gud.

Som Mikkel Maarbjerg, den gamle souschef fra Kommandanten, siger:

– Der er ikke nogen som Francis, som kan blive ved og ved og ved med at smage. Han er god til smagssammensætning. Det er også derfor, han altid bliver brugt som dommer ved kokkekonkurrencer, fordi han er god til at analysere. Når man spiser med ham, så er han den første, der siger, ”det smager sådan her”, og han rammer altid plet. Han er ikke særlig god til at køre service. Det falder ham ikke naturligt. Han er et smagsmenneske, og det er dét, der er det vigtige.

Søllerød-kaliffen Jan Restorff, der i branchen selv er kendt for at have nogle fremragende smagsløg, er enig:

– Francis er den bedste smager, jeg kender. Tag med ham ud på torvet, han dufter ikke bare til grøntsager, han tager en dusk i munden og knækker asparges – han er en mester i smage og konsistenser. Når du er gæst hos Francis, og han kommer ind for at hilse på dig, så sidder han lige pludselig og spiser med. Han går så meget op i smagen, at han skal kontrollere den, og så glemmer han, at det er din mad, og at han lige har serveret den. Hans liv er smag.

Men nu kunne Francis ikke smage. Hans smagsløg var døde, som han formulerede det. Og det var ikke hans eneste udfordring.

Hans gamle fjende, ondt i maven, var vendt tilbage, og sammen med den alle de andre velkendte tegn på langtidsstress: irritabilitet, temperamentsudbrud og en træthed, der gik langt ind i knoglerne.

Den lille franske Duracell-kanin havde furer og skygger tegnet i det bleggrå ansigt. Kulminerende med blackoutet på Umami, faldet, slaget mod hovedet og den efterfølgende hjernerystelse, der havde sendt ham hjem i ambulance for at tage den med ro i nogle uger.

Lægerne kunne ikke umiddelbart se, at der var noget fysisk galt med ham – ingen tegn på diabetes, hjerte- og kredsløbssygdomme eller det, der var værre. Men noget var grundlæggende galt.

På overfladen gik alting fint. Alt i alt havde restauranterne under Le Sommelier-, Umami- og MASH-brandet nu 600 ansatte, ifølge Jesper Boelskifte en omsætning på ”den gode side af 350 millioner kroner” og ifølge regnskabet et overskud på 6,5 millioner kroner.

Umamis sushikok, Pepi Anevski, havde vundet VM i sushi i Japan. Le Sommelier havde i 2012 fået en aflægger i lufthavnen, som allerede året efter var kåret som verdens bedste lufthavnsrestaurant.

Guldægget MASH tromlede videre – efter startvanskelighederne i London var der nu afdelinger i Rungsted Havn og øverst i det nybyggede Tivoli Hotel i København samt en 900 kvadratmeter stor tysk afdeling på havnefronten ved Hamburger Fischmarkt.

I støbeskeen var desuden en MASH i Odense og senere måske i Stockholm eller Düsseldorf. Hovedsommelieren på MASH i Bredgade var blevet svensk mester, wine director’en havde vundet guld ved EM for sommelierer, og vinkortene i London og Aarhus havde modtaget henholdsvis tre og to stjerner i vinverdenens svar på michelinguiden, The World of Fine Wines.

Fra 2014 var MASH begyndt at sælge rigtigt kobekød af den fineste A5-kvalitet fra Japan og aftog nu 50 % af alt det kobekød, der blev sendt ud af den opgående sols land. Men MASH’s succes havde også kannibaliseret jetsetgæsterne på Umami, så for at tiltrække en ny type kunder havde Umami siden 2013 måttet sænke priserne og indført enklere mad.

MASH selv var også søgt nedad i markedet ved at indføre de – i forhold til det amerikanske, det australske og det danske dry aged-kød, man lagde ud med – billigere mørbrader og ribeyes fra Uruguay og almindeligt modnede, danske fileter.

Årsagen? Konkurrenterne havde luret deres succes, i mange tilfælde kopieret dem og var begyndt at nappe dem i haserne.

– Vi blev overhalet af vores egen succes. Mange af de kokke og tjenere, vi udlærte fra Le Sommelier, startede deres egne steder. Konkurrenterne kunne se, hvor travlt vi havde, og det er altid nemmere at kopiere et steakhouse eller et brasserie end et gourmetsted. Problemet var, at det er de samme gæster, vi sloges om. Da vi åbnede Umami, var der 250 gæster hver dag. Så åbnede vi MASH, som stjal mange af vore gæster. Vi holdt omsætningen, men det var hårdt, fortæller Francis.

Se på den danske restaurantscene i dag, der er domineret af mellemklasserestauranter, ofte samlet i små eller større og i nogle tilfælde også landsdækkende kæder.

En af imperiebyggerne er den tidligere MASH-partner Rasmus Oubæk. Han holdt som køkkenchef på MASH i Bredgade i to år, så havde han lært nok om at tjene penge på restaurantdrift og åbnede sin egen bistro under navnet Retour.

Siden har bearnaisekongen ikke set sig tilbage og driver i dag sammen med makkeren Jesper Marcussen hele tre Retour Steaks (blandt andet i Aarhus), Pluto, Gorilla, Barbie, Barabba og senest burgerkæden Jagger og er ved at eksportere succesen til fødebyen Sønderborg.

Nedefra presses MASH af Madklubbens 15 restauranter, hvoraf flere kalder sig steakrestauranter og har uruguayanske bøffer på kortet. Samt den hastigt ekspanderende sønderjyske familie Rosenfeldt-Sunddal, der med deres grillbuffetkoncept Flammen har vokset sig store med 13 restauranter, blandt andet i København, og nu har blikket rettet mod Tyskland.

På brasseriefronten er konkurrencen også blevet hårdere med Cofocos 16 restauranter og Brødrene Prices fem (blandt andet i Herning og Aalborg). Og så kan det vel ikke vare længe, inden Henrik Yde og partneren Leertchai Treetawatchaivong – der med over 12 asiatiske restauranter (og flere på vej), heriblandt Kiin Kiin med sin michelinbelønnede blanding af moderne fransk og thai-køkken – også kaster sig over at fusionere japansk og fransk.

Sushien presses nedefra af både Karma Sushis seks steder i Jylland og København og ikke mindst den Lars Larsen-ejede Letz Sushi med 19 filialer og erklærede ambitioner om at fordoble det tal både her og i udlandet.

– Der er i dag 3-4-5 restauratører i København, der kæmper om det samme publikum og prøver at slå hinanden ihjel. Vi bliver presset, fordi alle ved, hvad det koster at købe gode råvarer. En øko-laks koster tre gange så meget, men er nødvendig for at lave ordentlig sushi. Det samme på MASH. Vores kød koster i indkøb måske 80 kr. mere pr. kilo end det, de andre bruger i deres restauranter. Så konkurrenterne presser os på prisen ved at gå ned i kvalitet. Ingen taler om kvalitet i brasseriegenren, og det ærgrer mig. Vi er aldrig gået på kompromis med kvaliteten. Ja, det er dyrere. Vi kunne muligvis være ligeglade, fordi nogle måske lige så gerne vil købe billigt amerikansk kød og er ligeglade med forskellen. Men hvis vi begynder at købe dårlige råvarer, så er det fuldstændig ligegyldigt, hvad vi har lavet indtil nu. Jeg ville ikke selv kunne kigge mine gæster i øjnene, hvis jeg begynder at købe dårlig kvalitet, siger Francis.

Visse kritikere vil dog mene, at det allerede er lidt af et knæfald for konkurrenternes prispres, når for eksempel MASH nu også har uruguayansk kød og almindeligt modnede danske fileter på menukortet, men sådan ser Jesper Boelskifte ikke på det.

For ham handler det om at give gæsterne et valg, så også de, der ikke har lyst til at betale for kobekød eller bare det krogmodnede danske kød, kan være med på MASH. Og så er der jo i restaurantkæder, hvad enten de kalder sig McDonald’s, Burger King eller MASH, udfordringen med at ensarte kvaliteten, så gæsten er sikker på at få den samme vare hver gang, uanset hvor i verden man køber den.

– Du kan sagtens få en helt fantastisk bøf nede hos din slagter, som måske er noget af det bedste, du nogensinde har smagt. Men når du så kommer ned næste uge og skal købe den samme bøf, så er det ikke den samme bøf. Det er naturligt, fordi der er ikke to køer, der er ens, fordi det er modnet forskelligt og så videre. Vi har fra starten accepteret, at vi ikke kan få den der 100 % gode bøf hver gang. Men vi vil heller ikke acceptere, at den kommer ned på 70 %. Så hvad kan vi få, der er det bedste i verden, og som er kontinuerligt? Kan vi få 92 % og så sikre, at det kun svinger mellem 90 og 94 %? Nogle gange rammer det måske 100 %, men det må aldrig komme ned på 70. Alle elsker den romantiske fortælling om ’fra jord til bord’. Altså alle de floskler, den mystik og de følelser, der er omkring et måltid, og det, vi gør ved det. Journalisterne elsker at skrive om det og kan slet ikke forstå, når det ikke er der. Eller at man har en anden vinkel på det. Fordi alle vil have historien om de 100 %. Alle elsker historien om ham, der har trukket sin ko rundt på græs, og vi ved, den hedder Else og alt det her. Det er også fint. Men der er cirka 12 mennesker, der får en god bøf af den ko. That’s it. Vi bespiser 2.000 mennesker hver dag, hvad skal de andre så have? Og hvad skal vi have i næste uge? Det er ikke nok med Else. Problemet er, at der er for mange, der lever på hykleriet. Else er altså heller ikke nok til en lille restaurant med plads til 40 mennesker. Hvad gør de? Jamen, de lever på fortællingen om de 100 % og om Else, men det er noget andet, de får leveret af slagteren om torsdagen og serverer for deres gæster, det siger de bare ikke noget om. Vi er ærlige og indrømmer, at det kan vi ikke nå. Vi kan nå 92 %, til gengæld garanterer vi det hver gang. Det er jo det, der er MASH’s succes, og det er den tilgang, vi har bygget det hele på. Det har selvfølgelig indimellem været svært for Francis at stille sig tilfreds med. Han er sindssygt romantisk, den mand. Men han kan godt acceptere og forstå ideen i at lave noget, der så til gengæld er rigtig godt til rigtig mange mennesker. Jeg mener, at det er den rigtige filosofi eller i hvert fald den rigtige måde at lave forretning på vores niveau på, siger Jesper Boelskifte.

Om Francis var enig i måden at drive forretning på eller ej, så var der ikke ret meget, han kunne gøre ved det. Allerede efter Francis’ nedtur på Skovriderkroen i 2002 var han delvist ’sat under administration’ ifølge Jesper Boelskifte:

– På Skovriderkroen lærte vi, at Francis absolut ikke kan multitaske. Francis kan kun sige ja, og det er en af hans største svagheder. De sidste mange år har vi brugt på at begrænse Francis, og begrænse folks påvirkning af ham og sige nej for ham, simpelthen fordi han ikke selv kan sige nej. Det er synd, for han har været tæt på at brænde ned mange gange, fordi han får kastet sig ud i alt muligt. Han vil gerne hjælpe alle og være alles ven, og det er altid oprigtigt ment. Man han gør det ofte ud over egen formåen, og derfor må vi sige nej for ham. Vi må simpelthen administrere hans tid, og det har vi gjort de sidste 20 år.

I 2011 blev Francis sat endnu længere væk fra indflydelse på økonomi og strategi. Da blev alle restauranterne samlet under en fælles paraply, anpartsselskabet Copenhagen Concepts.

Der var simpelthen for mange i ejerkredsen, for på nogle af de nye MASH-steder, der blev drevet godt, havde man givet den lokale driftschef ejerprocenter. Men det var blevet svært at tage overordnede strategiske beslutninger, og banken syntes efterhånden også, at det var for uigennemskueligt.

Delejerne solgte deres andele til det nye firma Copenhagen Concepts, og alt efter hvor meget man havde at sælge, kunne man så købe sig ind igen som partner, ikke i den enkelte restaurant som før, men i det overordnede firma.

I praksis betød det, at nye folk som marketingchef Mikkel Glahn, Martin Lemvig (Aarhus) og Peter Trauboth (London) kom ind i Copenhagen Concepts’ ejerkreds.

Men det betød også, at ejerandelene hos de to oprindelige partnere, Erik Gemal og Francis Cardenau, blev mindre, og at Jesper Boelskifte nu sad på majoriteten og ikke bare i praksis, men også helt formelt styrede koncernens aktiviteter.

For en koncern med voksesyge, der gerne vil udvide forretningen, er det nærliggende at kigge uden for landets grænser. Det var det, MASH havde gjort med London og Hamborg, og nu havde Jesper Boelskifte fået den idé, at også Le Sommelier skulle eksporteres.

Problemet var bare, at Le Sommelier ikke var lige så nem at kopiere, så hen over sommeren 2014 lukkede man ned i Bredgade for at renovere koncernens moderskib for et millionbeløb. Lokalerne skulle både shines op og have ordnet nogle problemer, som havde irriteret siden ombygningen i 2002, men ideen var også at gennemkonceptualisere Le Sommelier, så det var lettere at eksportere.

– Vi skal opdatere Le Sommelier, så den stilmæssigt kommer et niveau op, og vi er klar til de næste 20 år ... Vi er jo kommet rigtig godt i gang i London og er på vej videre ud i Europa. Og det er jo nærliggende, når nu vi er på markederne, at bringe Le Sommelier med os, udtalte Jesper Boelskifte til Berlingske.

Umiddelbart havde Francis og tjenerne syntes, at mange af konceptideerne var gode, for eksempel at gå tilbage til de gamle tjenerdyder og tranchere ved bordene. Men da det kom til stykket, blev det så som så med trancheringen.

Undertegnede, der anmeldte det nyåbnede Le Sommelier i september 2014, syntes i hvert fald, det var lidt underligt at se en tjenerkapacitet som Simon Olesen stå og lave et sølle snit i en kaninrygfilet.

Hvad værre var, man kunne næsten se på ham, at han selv syntes, det var lidt latterligt – ganske som den skotskternede vest, han og de andre tjenere var tvunget til at bære ifølge det nye konceptdesign.

– Det gik galt efter renoveringen af Le Sommelier, hvor vi skulle puttes i kasser. Et godt eksempel er de uniformer, vi pludselig skulle have – for eksempel den skotskternede vest. Så står man og kigger på hinanden og tænker – hvad fanden sker der for os? Og så i de bukser, som ikke rigtig passer nogen? Vi skulle også begynde at flambere og tranchere ved bordene. Det, syntes vi, var fantastisk, for det er jo det, vi er uddannet til. Men lige pludselig skulle Sommelier have to og tre seatings, og så var der jo ikke tid til at tranchere ordentligt, kun til et enkelt, tamt snit, og så sad gæsterne tilbage med en fesen fornemmelse. Jesper fortæller hver aften, at vi skal sælge to flasker per bord, men snitprisen på en flaske faldt, for folk gad ikke investere i dyr vin, når de vidste, at de om to timer blev smidt ud igen, fordi vi absolut skulle sælge bordet to eller tre gange på en aften, fortæller Simon Olesen.

– Vi var nødt til at renovere, for der var mange ting galt. Der var alt for varmt om sommeren og for koldt om vinteren. Gulvet var dårligt og akustikken endnu værre. Men midt i renoveringen gik der noget galt, og vi tabte noget af vores franske charme og særkende, siger Francis, mens Simon Olesen supplerer:

– Der var ingen personlighed tilbage på Le Sommelier, og jeg tror, det var det, de ville. De ville suge personligheden ud af stedet for at kunne lave et sted, som kunne kopieres, drives af hvem som helst og eksporteres. Sjælen blev trukket ud af stedet – den sjæl, det er Francis, og ham prøvede de at trække ud.

– For mig var det ikke længere Le Sommelier, jeg arbejdede i. Den Le Sommelier, der blev skabt der, kan du også finde i New York eller London. Den var blevet et internationalt produkt, som var nemmere at eksportere, men vi mistede vores sjæl der. Som Henriette (Francis Cardenaus kone, red.) siger ”den dag, de renoverede, var du færdig på Le Sommelier. Slut. Du skulle være stoppet der. Nyt kapitel. Bum!”, fortæller Francis.

Men det eneste bum, der lød, var dørene, der smækkede, da souschefenglen Claus Skjærbæk smuttede, og andre nøglepersoner både på gulv og i køkken gik til Kong Hans – som Simon Olesen, der efter otte års tjeneste på Le Sommelier endte med at åbne Restaurant Palægade sammen med folkene bag formel B.

Tilbage sad Francis, som i løbet af 2015 blev mere og mere askegrå i ansigtet, indtil han blev ramt af blackout og hjernerystelse. Så tog Henriette affære.

– I årevis havde jeg prøvet at få ham til at arbejde mindre, til at tænke på en anden måde. Men ikke med stort held. Der havde været perioder, hvor han havde været træt og set skidt ud, men det var et mønster, sådan var det jo. Men med blackoutet – der blev det alvor. Også for mig. Blackoutet gjorde mig handlingsorienteret. Der blev det en beslutning fra min side – jeg er for gammel til at lave et liv alene, jeg ville have min mand nu, og en mand, som jeg kunne dele resten af mit liv med. Jeg kan ikke leve 30 år mere med en mand, der ikke har andet i hovedet end at køre af sted på sin scooter og så komme hjem klokken 1 om natten. Nu stopper festen, sagde jeg til ham – du må tage lige hjem efter service, ikke noget med at sidde med de andre og snakke og drikke vin. På det tidspunkt havde Francis i halvandet år kæmpet for Le Sommelier, og drengene havde svigtet ham. Han kæmpede for sig selv og sit navn – de kunne ikke få personale, og Claus var gået – hans rygdækning var væk. Det var et langt, sejt træk, inden han mistede bevidstheden, slutter Henriette, Francis’ kone.

LÆS MERE: Restaurantanmeldelse: Noma 2.0 er verdensklasse

LÆS MERE: Jakob Mielcke: "Folk gik på arbejde med influenza, og også selvom de havde skåret en finger halvt af"

LÆS MERE: Nekrolog: Paul Bocuse gav den moderne kok social status og anerkendelse